دور إدارة الموارد البشرية في خلق القيمة

                                                     

 مقدمة/

أحدث موضوع خلق القيمة أهمية متنامية في مختلف المجالات علوم التسيير: الإدارة الإستراتيجية، مالية المؤسسة، محاسبة ومراقبة التسيير، تسيير الموارد البشرية، التنظيم و التسويق.فموضوع خلق القيمة أصبح المبدأ الأساسي الجديد للمسير في المؤسسات الكبيرة.

وتعتبر عملية خلق القيمة في ظل الظروف المعقدة الحالية من بين أهم التحديات المتعلقة بالمؤسسات وقدرة المؤسسات على رفع هذا التحدي و لا يعتمد فقط على  مفهوم خلق القيمة ولكن على الانجازات والأعمال المصاحبة لذلك في إعطاء الأهمية للعنصر البشري في تسيير الكفاءات وفي التكوين الدائم والمستمر للأفراد.

حيث يرى بعض الباحثين في مجال قيمة المنتج  أن هذه الأخيرة يمكن أن تتشكل إما من داخل المنظمة [العرض] أومن خارجها [الطلب] ، فالمقاربة الداخلية  التي نادى بها الكلاسيك تعتبر قيمة المنتج تستمد أساسا من نوعية العمل في سبيل إنتاج المنتج أي اعتمادا التكاليف في ظل السوق تسودها المنافسة التامة.

 أما المقاربة الخارجية والتي تعتمد على الندرة و المنفعة المتعلقة بالمنتج و أساسها أبحاث المدرسة الهامشية وتركز على المذهب الحسي أي أن قيمة المنتج تعتمد بالأساس على المنفعة التي يستمدها المستهلك من السلع. و الملاحظ على هاذين المدخلين إهمالهما تماما لتسير الموارد البشرية في خلق القيمة.

فلا يمكن فصل تسير الموارد البشرية عن عملية خلق القيمة ،حيث التحدي الأساس بالنسبة لمسؤولي الموارد البشرية ليس فقط خلق قيمة بل أكثر من ذلك في الصبغة الشرعية. من خلال إيجاد الترابط اللازم بين المعارف الأفراد الفردية وكيفية تقاسمها مع الآخرين لتصبح المعرفة جماعية لمعارف أعمق تعمل على خلق قيمة أكبر بالنسبة للمؤسسات من خلال تنمية الموارد البشرية.

 فنجد موضوع خلق القيمة داخل المنظمة هو الذي يسمح بتنمية النشاطات والأشغال والوظائف.

الإشكالية :

ما هو مفهوم القيمة وخلق القيمة ؟
ما هو دور الموارد البشرية في خلق القيمة ؟
هل لإدارة الموارد البشرية دور في خلق القيمة داخل المؤسسة؟

 

1/ نماذج القيمة

القيمة: هي مفهوم متعدد المنطلقات كلي الحداثة في علوم التسيير، لكن ذاع صيته بقوة. ومعظم الاختلافات في فهم موضوع القيمة يمكن أن تفسر بالتقسيم لعلوم التسيير إلى مجالات.

موضوع القيمة أثار منذ عدة سنوات شغف الكثير من الباحثين والأكاديميين في مجال إدارة الأعمال الذي ترجم بإفراط في المؤلفات التي كرست له وامتداد متنامي للبرامج التكوينية و التحسيسية للمسيرين.

حيث عمل تعدد المنطلقات لمفهوم القيمة على وفرة في المفاهيم من جهة وعلى صعوبة في تعريفه من جهة أخرى. فمنذ الثمانينات كلمة القيمة اعتبرت كمرادف للوفرة، أي من وجهات مشتركة لأعضاء مجموعة معينة (KAHN 1983).

و إشكالية القيمة هنا ترجع للسؤال: لمن نخلق القيمة ؟  ولهذا السبب تعددت التعاريف.

و التعريفات التالية هي بعض المفاهيم السائدة للقيمة التي تتعلق بمجالات علوم التسيير المختلفة.

1-1/ القيمة التساهمية و القيمة مشتركة: Valeur actionnarial  et valeur partenariale

أ/ القيمة التساهمية:

حسب النظرية المالية القيمة التي تعالجها مالية المؤسسة هي قيمة مالية للمساهمين ( قيمة السهم). فمسيري المؤسسة يجب عليهم التصرف حسب هدف تعظيم الأرباح للمساهمين عن طريق خلق القيمة.

و القيمة التساهمية ترجع إلى مجموعة علاقات بين مسيري المؤسسات ، مجالس الإدارة وأسواق البورصة أين يتدخل المساهمين.

و باعتبار مدخل القيمة التساهمية، لماذا نميز المساهمين على حساب الأطراف القابضة الأخرى للمؤسسة؟

كيف نضمن أن المسريين يتصرفون جيدا وفق اهتمامات المساهمين (Van Loyc 1998).هذا السؤال هو في إطار إشكالية تعارض المصالح بين المالكين والمسيرين (Fiol 1991) .

و المؤيدين لهذه النظرة التعاقدية للمؤسسة يدعمون فكرة بأن تفضيل القيمة التساهمية لا يعني بالضرورة تجاهل الأطراف الأخرى القابضة (stakeholders ) واهتماماتهم. (Albouy et Bogliolo 2000).

ب/ القيمة المشتركة

مفهوم القيمة التشاركية طرح كبديل للقيمة التساهمية (Charreaux et Desbrières 1998) : هذا المفهوم للقيمة يضم مختلف المساهمين أو التساهميين لاهتمام وتبيان أن خلق القيمة لا يكمن فقط في عائد الرأسمال من طرف المساهمين ولكن في القوى المتضافرة لكل المشاركين أو أصحاب المصالح (stakeholders) (مساهمين، موردين، مأجورين، متعاقدين من الباطن، السلطات العامة...).

فالقيمة المشتركة تتعلق بالمساهمين وكل أصحاب المصلحة.

2-1/ قيمة الزبون:La valeur client

القيمة حسب ما يراها الزبون تعتمد على مفهوم الجودة التي يراها سلعة أو خدمة ذات جودة لأنه يلبي حاجاته المعلنة، أي محاولة التوفيق بين القيمة والزبائن. و الجودة لا تنحصر فقط في العوامل الأصلية الجوهرية للمنتوج ولكن تغطي عدة الأبعاد مثل الخدمات المتاحة ما بعد البيعSAV  ، السعر، المرونة،... والهدف الأساسي للمؤسسة هو توفير لزبائنها منتوج ذا جودة ، لكن المؤسسة عليها أيضا التحكم في التكاليف لكي تحافظ على هامشها الربحي.

إذا خلق القيمة يأتي من تعظيم العلاقة : جودة / تكاليف ،وتعتبر قيمة الزبون هي قيمة نسبية لأنها تختلف من زبون لأخر.

3-1/ القيمة التنافسية أو القيمة الإستراتيجية

La valeur concurrentielle ou valeur stratégique

القيمة التنافسية هي نتيجة لعلاقات المؤسسة مع بيئتها و خلق القيمة هنا هو نتيجة الاختيارات والتوفيق لأعمال المؤسسة بغرض خلق ميزة تنافسية (Hoarou et Teller 2001) و نستطيع أن نذكر في هذا التعريف للقيمة  التنافسية  مفكري الإدارة الإستراتيجية

(Ansoff ; Porter ; Naka,ura ;Shrivasta etc ) الذين اهتموا بالميزة النتافسية.

اقترح Porter سنة  1986 استعمال مفهوم سلسلة القيم أو سلسلة النشاطات و الوظائف

chaine de valeurs  ou chaine d’activité  وتم اعتمادها كذلك من طرف

 Martinet et Reynaud 2001. للحصول على ميزة تنافسية في النشاطات الرئيسية للمؤسسة : إمداد داخلي، إنتاج،إمداد خارجي، بيع وخدمات و وظائف الدعم (هياكل المؤسسة القاعدية، إدارة الموارد البشرية، تطوير تكنولوجي، تنبؤات) .

فحسب Porter خلق القيمة للمؤسسة هو نتيجة لكفاءاتها ومهاراتها، فعليها إذن الاهتمام بتقييم ومراقبة كل قسم من سلسلة القيم لكي تزيد من ميزتها التنافسية أو لتطويرها من جديد.

4-1/ القيمة المحاسبية والقيمة بالضبط : Valeur comptable et juste valeur

أ/ القيمة المحاسبية:

ترتكز المحاسبة أساسا على مبادئ الحيطة والحذر، والتكاليف التاريخية. التي تستطيع استخلاصها من الميزانية و تعتمد على تقديرات جد تقريبية كنقص القيمة المحتمل من طرف الأصول، هاته التقديرات هي وظيفة مسؤولي الحسابات (Casta et Colasse 2001 ) .

فالقيمة المحاسبية هي القيمة المسجلة بالدفاتر المحاسبية للمؤسسة.

ب/القيمة بالضبط :

تعرف على أنها اتفاق جديد للتقييم لنموذج محاسبي جديد أكثر ملائمة مقارنة بالنموذج القديم للتكاليف التاريخية. لكن السؤال الأنسب طرحه هو ملائم لمن؟ (Casta et Colasse 2001).

المحاسبة المالية يجب أن ترضي المستعملين المتنوعين أو الأطراف القابضة.

القيمة بالضبط هي القيمة السوقية أي القيمة الحالية، وتضم 03 مزايا رئيسية:

• موضوعية كبيرة في القياس.

• التزود بمعلومات أحسن عن الأداء الحالي والمستقبلي ( ملائمة أكثر).

•  مراقبة أحسن للمسيرين من قبل المساهمين.

لكن القيمة بالضبط لديها سلبيات: خاصة في حالة مؤسسات القروض والصعوبات الخاصة بالقياس لأنه لا يوجد أسواق أو لأنهم فير فعاليين (Casta et Colasse 2001).

2/ قيمة المنظمة، القيمة الاجتماعية والقيمة الاقتصادية

Valeur organisationnelle, valeur sociale et valeur économique

2-1/ مفهوم قيمة المنظمة

الكثير من المفكرين قرروا إعادة النظر لمفهوم قيمة المنظمة هذه الأخيرة تقود لفحص زاوية داخلية للتسلسل للتنظيم، للتحفيز، للعوامل للإمكانيات ومراحل التعليم ،الهيكلة، الحدود وللتكامل.

مسألة خلق القيمة تعالج من طرف مفكرين هذه الاختصاصات كما تتعلق بأخذ القرار (Hoarou et Teller 2001).

القدرة على خلق قيمة المنظمة تكمن في إمكانية خفض تكاليف تشغيلها فالقيمة تعتمد إذن على كفاءات المنظمة أي استعدادها للتسيير والتنظيم (Van Loye 1998).

حسب نظرية تكاليف التعاقد (Coase 1937 ; Williamson 1975) المؤسسة يجب أن تبحث على تقليل تكاليف التعاقد والتنظيم و هي ضمنيا تكاليف ظاهرة.

و أي أداء سيء للتشغيل ولإدارة المؤسسة تتولد تكاليف مخفية التي تعرقل قيمة المنظمة و هذا الأداء السيء يستطيع أن يكون مقدر باحتساب تكاليف مخفية ولكن موجودة بعيدا عن نظام المعلومات للمؤسسة Savall 1974 ;1975 ;1978 .

مفهومنا لقيمة المنظمة تعرف كنوعية تشغيل وتسيير للمؤسسة Cappelletti et Khouatra 2002 ;2004. و يمكن أن يوضع هذا المفهوم في علاقة مع مفاهيم أخرى التي تهتم أيضا بقيمة المنظمة و الرأسمال الفكري.

فبالنسبة لـ:Svieby 1986  الفرق بين القيمة السوقية والقيمة المحاسبية تعتمد خاصة على الأصول اللامادية. و نموذج Svieby يضم مؤشرات القياس لكل مكون من الرأسمال اللامادي ولقد استوحى هذا من دراسة تطبيقية للعديد من المؤسسات منها WM-data ;PLS- Consult ;Celemi…. .

أما نموذج  Edvinsson et Malone1997  طبق في مؤسسة Skandia ⁽¹⁾حيث حلل الرأسمال اللامادي إلى فرعين: الرأسمال البشري والرأسمال الهيكلي وهذا الأخير يتكون بدوره من  الرأسمال الزبائن والرأسمال التنظيمي وينقسم هذا الأخير إلى رأسمال الاختراع والتجديد ورأسمال سيرورة الأعمال.

اقترح كل من Edvinsson et Malon  وسيلة تسمى *Le navigateur de Skandia* يقسم إلى 05 مجالات الذين هم في الأصل قيمة الرأسمال اللامادي للمؤسسة. وهذه المجالات هي:

وكلمة رأسمال فكري تغطي كل الأشكال للموارد اللامادية و تفاعلهم فيما بينهم .

Bontis 1996 ; Edvinsson et Malon 1997 ;Roos et Roos 1997 ;Lacrois et Zambon 2002.

فالرأسمال الفكري يمثل مجموعة من الموارد داخل المنظمة وتضم كفاءات، مهارات،... وموارد قابلة للأخرجة تدور حول (العلامات، السمعة ورضا المستهلكين...) سامحة بخلق قيمة لمجموعة أصحاب المصالح من خلال البحث عن مزايا تنافسية Lacroix et Zambon 2002.

2-2/ القيمة الاجتماعية والقيمة الاقتصادية

أ/ القيمة الاجتماعية:

القيمة الاجتماعية في معناها الحصري الذي نتحدث عنه هنا تعرف كرضا ونوعية مزايا الحياة لعمل هيئة الموظفين. وهي تستطيع أيضا أن تتضمن بعد خارجي وترجع إلى المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة أي آثار اجتماعية خارجية لنشاطها وبعض المفكرون يتكلمون على هذه النقطة. إذن قيمة تشاركية للتفاعل بين المؤسسة وبيئتها الخارجية.

 

ب/ القيمة الاقتصادية:

أما القيمة الاقتصادية فهي أي فائض اقتصادي أو هامش اقتصادي متأتي من الفرق بين العائد والتكلفة.

و طرق قياس خلق القيمة الموجودة في كل كتابات وأبحاث المفكرين في هذا المجال تعالج القيمة الاقتصادية أو القيمة المالية.

حيث تتعارض هذه الطرق وأهميتها المتزايدة، أيضا في أدبيات مالية المؤسسة وفي تطبيقات المؤسسات الكبيرة التي تندرج ضمن سياق مالي أو هيمنة للقيمة المالية.

حيث تتعارض هذه الطرق وأهميتها المتزايدة، أيضا في أدبيات مالية المؤسسة وفي تطبيقات المؤسسات الكبيرة التي تندرج ضمن سياق مالي أو هيمنة للقيمة المالية.

ويمكن تلخيص ما سبق ذكره في الجدول التالي:

القيمة	تعريف  مختصر
القيمة التساهمية القيمة المشتركة	قيمة السهم( قيمة مالية). تتعلق بالمساهمين وكل أصحاب المصلحة.
قيمة الزبون	تعتمد على مفهوم الجودة التي يراها سلعة أو خدمة تلبي حاجات الزبون.
القيمة التنافسية أو القيمة الإستراتيجية	نتيجة لعلاقات المؤسسة مع بيئتها .
القيمة المحاسبية القيمة بالضبط	هي القيمة المسجلة بالدفاتر المحاسبية للمؤسسة. هي القيمة السوقية أي القيمة الحالية .
قيمة المنظمة القيمة الاجتماعية القيمة الاقتصادية	تعرف كنوعية تشغيل وتسيير للمؤسسة. تعرف كرضا ونوعية مزايا الحياة لعمل هيئة الموظفين. فائض اقتصادي متأتي من الفرق بين العائد والتكلفة.

3/ مفهوم خلق قيمة المنظمة

خلق القيمة عملية متنوعة في معنى الزيادة (زيادة القيمة) فـ A contratio ألغى القيمة على أنها عملية نقصان مع الوقت وهذه الفكرة طبقها على قيمة المنظمة و التي تعني أن خلق قيمة المنظمة يرجع إلى تحسين لنوعية التسيير والتشغيل للمؤسسة، فهي أضفت طابع بلزوم الأداء الجيد.

و السؤالين الممكن طرحهما لماذا نخلق القيمة؟ ولمن؟

و الإجابة تكمن في أن خلق القيمة يزود المؤسسة بمزايا تنافسية التي تعتبر وسيلة تمويل لهذا يجب تطويرها وضمان استمراريتها وبقائها،و يجب أن تخدم المساهمين ومختلف الأطراف ذات المصلحة.

حيث تعرف القيمة المنظمة على أنها نوعية تسييرها ونوعية تشغيلها أي كيف تعمل ؟

سنحاول في هذا العنصر أن نبين بأن الموارد البشرية تساهم في خلق القيمة داخل المنظمة التي تزودها بمزايا تنافسية حيث أصبح المورد البشري ينظر له على أنه:

• طاقة فكريـــــــــــــــــــــة وقـدرة معرفيـــــــــــــــة،

• مصدر الابتكـــــــــــــار والتجديـــــــــــد والاختــراع،

• قوة محركة لمختلف الموارد الماديــــــــــــــة والتقنيـــة،

• طاقة للإنجــــــــاز وتحقيق الأهــــــداف وحل المشكلات،

•  مصدر القدرات المحوريــــــة Core Competencies،

•  قوة لدفع وتفعيل التغييـــــــــــــــــــــر أو مقاومته،

•  مصدر لتوليد وتنمية القـــــــــــــــــدرات التنافسية،

• مجموعة قيم وشحنة انفعالات إيجابية و/ أو سلبيـــــــة.

•  خالق للقيمة المضافة للمنظمة.

و يعتبر الرأسمال البشري هو المورد الأول للمؤسسة و قياسه كان موضوع العديد من الأبحاث منذ عقد الستينات لكن بالرغم من المحاولات والمستمرة حديثا، بقي هذا المفهوم غير كامل وغير واضح ولم يجد حتى الآن مكانته في تقارير نهاية السنة للمؤسسة.

كمسيرين يجب علينا مواجهة هذا التحدي خاصة إذا علمنا أن فكرة قياس الرأسمال البشري تشكل مشكل رئيسي: الذي يركز على الرأسمال في حد ذاته والتركيز على منتوج هذا الرأسمال (القيمة المضافة التي تخلقها الموارد البشرية ) وهذا ما نعنيه بخلق القيمة.

1/ الدور المفتاحي للرأسمال البشري في خلق القيمة داخل المنظمة

إن كل من Taylor 1911 ;Fayol 1916 ;Max weber 1949 يقدمون نموذج عقلاني لوظائف المؤسسة التنفيذية التي تبحث عن عقلانية العمل لزيادة أو مضاعفة خلق القيمة الإنتاجية للمنظمات.

فالنموذج  التايلوري لا يأخذ في الحسبان لا الأفراد الذين يشكلون المنظمة ولا المجموعات وتفاعلاتهم ولا البيئة ولا الاستراتيجيات .و يتجاهل كل ما يخص علم الاجتماع بالإحساس الذي يعطيه الفاعل للعمل و يتخلص من الإحساس بجعل الفعل يكمن إلا في وجهه الآلي.

أما Savall 1975 " الإنسان في التنظيم العلمي للعمل يعامل كآلة، الشيء الذي أتى بمبادئ العمل الصارمة والقاسية ونظام سلطة صارم جدا".

فالإنسان هو في نفس الوقت عامل تكلفة إنتاج و طرف قابض في توزيع الدخل وعامل ضروري في إنتاج القيمة الاقتصادية.

هذا الاتجاه يندرج أيضا في التحليل السوسيو اقتصادي باقتراح تجريبي لإدارة الموارد البشرية التي تسمح بالوصول للتشغيل الأمثل المراد بلوغه . ويجيب في نفس الوقت على متطلبات اجتماعية: تثمين الموارد البشرية كقوة بشرية ،إشراك،اندماج وترابط. وعلى متطلبات اقتصادية: تثمين الموارد التقنية أيضا إلى إجماع وضم متطلبات سوسيو اقتصادية.

التحليل السوسيو اقتصادي المطور على يد Savall 1975 يقترح الانتقال من مفهوم تعظيم الموارد إلى ذلك الذي يضع علاقة بين وسائل ونتائج مرجوة. إضافة هذا المفكر فتحت نظرة تقنية للبعد الاقتصادي للمنظمة، فالتحليل السوسيو اقتصادي يقترح تحسين الكفاءة للمؤسسة بتعريف مجال توافق الأهداف الاقتصادية والاجتماعية "العلاقة الجدلية بين بعث للوراء للفعالية والكفاءة الاقتصادية -خلق القيمة المضافة قابل للقياس ماليا- والبعث للفعالية والكفاءة الاجتماعية - مضاعفة إرضاء حاجيات الراحة وتطور الأفراد النشطين في المؤسسة خلق حركية دائمة حيوية وبعد ذلك تعديلات حسب الحالة-  Savall 1975 .

التحليل السوسيو اقتصادي يتميز بالأهمية المربوطة في الخيارات الإستراتيجية في تثمين وتطوير الموارد الخاصة بالمؤسسة و الرأسمال البشري يأخذ دور مفتاحي في تحليله.

هذا المفهوم للقوة البشرية يقترب لنظرية الموارد  التي تميزت بإعادة النظر في العلاقة بين تسيير الموارد البشرية والإدارة الإستراتيجية للمنظمات. و هذه النظرية كانت خاصة ممثلة بالظهور في الحقل الاستراتيجي  لنظرية الموارد من طرف Prahalad et Hamel1993 . في إطار هذه النظرية العمال والطريقة التي يقادون بها يلعبان دور أساسي في نجاح المنظمات ويشكلان مصدر لميزة إستراتيجية مستدامة .

إدارة الموارد البشرية والإدارة الإستراتيجية توضحان أيضا نشوء الأداء السوسيو اقتصادي وخلق القيمة بالمنظمة ، Sanz-valle ;Sabatier-Sanchez et Aragon-Sanchez1999.

بالنسبة لـ  Huselid ;Jackson ; Shuler 1997  نظرية الموارد تساهم بقوة في بناء ميزة تنافسية.

بالنسبة ل ;Mac Mahan ;Mac Williams1994   Wrigth الموارد البشرية تشكل بقوة كل العوامل المميزة للموارد المفتاحية حسب القنوات النظرية لنظرية الموارد : الموارد البشرية هي:

• موارد نادرة

•  خالقة للقيمة،

•  لا يمكن تقليدها،

• وصعبة الإحلال.

فهي لديها الإمكانية على تنشيط و تفعيل ظواهر التعليم الجماعي الذي هو أساس الأداء الاستراتيجي حسب Kofman et senge 1993، و السرعة التي تتعلم بها المنظمات هي المصدر الوحيد للميزة التنافسية المستدامة.

و في هذه التطورات الأخيرة نظرية الموارد تضع في قلب التطبيقات الإستراتيجية الدور التكميلي للرأسمال البشري. و ظواهر التعلم الفردية والجماعية لبناء ميزة تنافسية مستدامة Naguera2002 وبأخذ الوجه الأخر  للنظرة الإستراتيجية  Martinet1997 أي لمتطلبات البيئة وهيكلة السوق Porter 1980 فالمقاربة المبنية على الموارد تؤكد فكرة منطق التطور الداخلي للمؤسسة كمحور جوهري لبناء ميزة تنافسية مستدامة وتطور لخلق القيمة المنظماتية ونجد في كل هذا الموارد البشرية أو الرأسمال البشري يشغل مكانة اختيار في هذه المقاربات الجديدة.

و هذا التفكير يندرج في إطار مفهوم التسيير الاستراتيجي للموارد البشرية ووظيفة الموارد البشرية هي طرف قابض في تعريف الإستراتيجية ، حيث تتميز الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية بمنطق تخطيطي للموظفين، للوظائف أو بالأحرى للكفاءات هذا التطور يركز على التحكم في المشاكل الإنسانية (تشغيل ،تأهيل، تطوير،......) وإلى مشاكل أخرى للمؤسسة خاصة مشاكل التنافسية.

هذا يقود من وجهة نظر إدارة الأفراد إلى إعطاء اعتبار للمستوى الفردي أكثر من المستوى الجماعي و لشروط العمل على الإنتاجية.

 

2/ الموارد اللامادية: وسيلة لتطوير الميزة التنافسية

من بين الأعمال التي تقترح وضع اعتبار الموارد اللامادية كوسيلة لتطوير ميزة تنافسية ،نجد المقاربات المبنية على الموارد والرأسمال اللامادي 1984 والمقاربات المبنية على أقطاب تنافسية Prahalad et Hamel1990  والمقاربة المربوطة بالكفاءات كروتين منظماتي Neson et winter 1982 الكثير من المفكرين تبنوا تعبيرات  مختلفة للاستثمار في الموارد اللامادية:كالاستثمار الفكري Afriat 1992 أو الملكية اللامادية Chavanne et Azéma 1986 .

حسب Caspar et Afriat1988 لا مادي:" يعني المعرفة الجماعية المتاحة".

Savall et Zardet 1988: تكلموا عن 4I:

Investissement ;Immatériel ; Intellectuel et Incorporel                   

ويعرفون الاستثمار اللامادي "مجموعة أفعال مصغرة للأفراد أو الجماعات ومتزامنة و التي تتضافر نحو تحقيق أهداف إستراتيجية للمؤسسة مقسمة على كل المستويات" و بالفعل، تنمية وتحسين كفاءات المؤسسة لخدمة و يمكن أن يتجسد في شراء آلات جديدة "استثمار مادي" يتبعه تكوين أو تدريب لاستعمال ها ته الآلات أو الأجهزة "استثمار لا مادي" .

 والآثار تظهر بنتائج حالية آنية مثلا: ارتفاع الإنتاجية ،استعمال جيد للآلات (عامل ملموس) ومنه معدل ضعيف للعطل (نتيجة كمية) وأيضا لتحسين شروط العمل وإلى إرضاء الموظفين بشكل أكبر (نتيجة نوعية) . وأخيرا الاستثمار في الموارد البشرية سيحرك خلق القيمة نحو النمو للوظائف المتعددة و سيولد نتائج مستقبلية ممتازة وسيتفادى الرجوع إلى الموظفين (المسؤولين) أو وكلاء (يشتغلون بالوظيفة مؤقتا بدلا من الأصيل) لتعويض النقص في الكفاءات (=نتيجة مالية) . الاستثمارات في الموارد اللامادية تساهم إذن في رفع الإنتاجية و تسمح خاصة بتحقيق الأهداف المحددة للمنظمة (تبادل المعلومات،إعادة تشغيل،السبق واتخاذ القرار). أي حسب Weisz1987 بمضاعفة الفعالية المنظماتية.

مكانة اللامادي في المنظمة تتمثل في أنه لديه دور مفتاحي يأخذ في الحسبان رهانات تتصدى لخلق القيمة المنظماتية. لكن أنظمة المعلومات المالية القديمة ولإدارة الموارد البشرية اللذان يوضحان  بواسطة مؤشرات عملية، تنسيق الاستثمارات اللامادية كما هي ،بينما من الأنسب اعتبارهم وإعطائهم قيمة مع اعتبار دورهم مفتاحي في بلوغ نتائج الأداء الجيد.

3/ تقييم الأداء البشري في المنظمة

3-1/ تقييم الأداء البشري:

مفهوم  Balanced Scorecard » يقود اليوم أكثر فأكثر المنظمة لأن تقيس أدائها بالزبائن والعملاء، هذا ما يساهم بقوة لإعادة تقييم العوامل النوعية يطلق عليها عادة عوامل « soft » لكن كيف تستوعب هذه العوامل بطريقة مناسبة فعليا؟

الحلول المقترحة لا ترد إلا نادرا على ما ينتظر منها، خاصة لأنها لا تتوسع على نطاق الأداء البشري وأن طرق القياس المستعملة لا توفي بالغرض فالأداء البشري يترجم بالنجاح الذي ينتج من تعاون مختلف الأطراف هذا النجاح يتمثل في: إرضاء الزبائن، تحقيق المشاريع، تحقيق الأهداف المالية، ...

فالدراسات الحديثة أثبتت أن أداء المؤسسة يعتمد قبل كل شيء على نوعية أدائها للأعمال وضم الجهود للقائد والموارد البشرية أي أن هناك تقاسم في الأرباح في الأخير.

جدول القيادة المتوازن: 

وهو مجموعـة مـن المقاييـس المختارة بعنــايـة مــن إستراتيجية المؤسسة لتكون أدوات بيد قيادة المؤسسة لتستخدمها لإبلاغ العاملين و المساهمين بالنتيجة و العوامل المحفزة التي يمكن للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها و أهدافها الإستراتيجية. هـو كـلّ ما يخص خلـق قــوة ( فعاليــة) بتوحيـد و توجيــه مجهودات الفريق.

كذلك يتم تقييم المورد البشري و قياس أدائه ودوره في خلق القيمة كما هو موضح بالشكل التالي:

خلق القيمة  من طرف المورد البشري

النظرية السوسيو اقتصادية للمنظمات Savall 1974 ;1975 وطريقة التشخيص و التقييم 1987 Savall 1978 ;Savall et Zardet ترتكز على دراسة النشاط  اللامهني، يقترح قياس سوسيو اقتصادي لنوعية الإدارة والتشغيل للمؤسسة.

لو نطرح فرضية بأن خلق القيمة المنظماتية يرجع لتحسين نوعية إدارة وتشغيل المؤسسة Van Loye 1998 ;Kaplan et Norton 1998 ، النظرية السوسيو اقتصادية تشكل مدخل ممكن لقياس خلق القيمة المنظماتية . قياس خلق القيمة المنظماتية يكون إذن بتقليل التكاليف المخفية (الغير الظاهرة) الشروحات السابقة تبين بأن العامل البشري اعتبر كالعامل الأصل في خلق القيمة المنظماتية، إذا خلق القيمة المنظماتية للمؤسسة ولمختلف وحداتها يستطيع أن يقاس بمؤشرات تسمى المساهمة الساعية للقيمة المضافة على التكاليف المتغيرة.

فرضية الحساب المقدم هي كل عامل للمنظمة لديه مساهمة ساعية لخلق القيمة المضافة على تكلفة متغيرة . عبارة قيمة مضافة لفائدة النشاط البشري والأهمية الإستراتجية للموارد البشرية للمؤسسة تكاليف الإنتاج تنسب إلى تكلفة الرأسمال (تكاليف مالية، اهتلاكات، مخصصات الأخطار والتكاليف –مؤونات-) التي تشكل عامل ساكن مادام غير مشغل من طرف الإنسان والتكاليف البشرية للعمل.

-المساهة الساعية للقيمة المضافة على التكاليف المتغيرة هي عامل قياس خلق القيمة المضافة الكلية المحققة من قبل مجموع عوامل المؤسسة .

الحساب يسمح بتقييم أفقي بالنسبة للتقسيم الهيكلي للمؤسسة . و السؤال أو المشكل الأساسي هو معرفة خلق القيمة الاقتصادية للوقت البشري المستثمر في نشاط المؤسسة ،قيمة كل ساعة عمل موجهة ليس فقط لتغطية الأجر للمعني ولكن أيضا مصاريف الهيكلة والنتائج.

عندما يقضي المأجور ساعة لإنتاج منتوج مادي هذه هي القيمة الاقتصادية المحررة للمؤسسة  وعندما يقضي ساعة لتصحيح عدم تشغيل هذه هي القيمة الضائعة للمؤسسة، وحساب المساهمة الساعية للهامش على التكاليف المتغيرة يركز على تحسين المؤسسة بأن الأفراد هم الفاعلين في خلق القيمة السوسيو اقتصادية وخلق القيمة المنظماتية.

هذا الحساب يساعد في بقية النشاط على تبيان بأننا ننتظر من كل فاعل الذي أسندت له مساهمة نشطة في خلق النتيجة الاقتصادية.

للتوضيح نقدم النتائج لدراسة على تطوير للمساهمة الساعية للقيمة المضافة على التكاليف المتغيرة للمؤسسة . Naguera2000 هذه  الدراسة المعمقة كانت تهدف لقياس القيمة داخل المنظمة بعد ذلك وضع منظمة جديدة مؤقتة ومنظمة للعمل.

الدراسة لتقييم المساهمة الساعية للقيمة المضافة على التكاليف المتغيرة تبين نمو كبير 7 % العام  الأول 14 % العام الثاني و20 % بين N+2 و N+3 .

الدراسة تظهر بأن العاملين الممثلين لمرحلة الانتقال مرحلة التي حققت المؤسسة استثمارات عديدة مادية ولا مادية (شراء آلات جديدة، تكبير أو توسيع المؤسسة، تعبئة في مشروع وإعادة تنظيم العمل).

إنه انطلاقا من N+2 بدأت المؤسسة تربح آثار إيجابية مربوطة بهذه التحولات المؤقتة والتنظيمية . المؤسسة تربح في نفس الوقت نتائج حالية التي تترجم بارتفاع الأرباح في الإنتاجية، بالفاعلية، بالتنافسية، بالمردودية و بخلق قوة (منتوجات جديدة، تكنولوجيات جديدة، كفاءة الأفراد).

تقرير بحث ISEOR 1998

ارتفاع حصة الاستثمارات اللامادية (تعبئة في المشروع ،الاتصال والتركيز، إعادة التنظيم،تكوين، تنشيط المبيعات)، بشرح هذا التقدم الاستثمار في نشاطات متعددة للتكوين الموجه في آن واحد نحو التأطير والموظف كان منتج لخلق قوة للمؤسسة .

النمو القوي للمساهمة الساعية للقيمة المضافة على التكاليف المتغيرة الذي يترجم بتحسين التنافسية وأرباح الإنتاجية يشرح للبعض بالتحكم في التكاليف المتغيرة وللبعض الآخر بالعائد على الاستثمار في اللاماديات محقق بأثر متنامي للتعليم بصيغة جديدة للتشغيل السامح بإلغاء بعض النقص في التشغيل (عدم التشغيل).

وهذا كله يؤدي إلى خلق القيمة بالمنظمة والتي يلعب فيها المورد البشري دورا كبيرا. ويمكن إيجاز دور المورد البشري في خلق القيمة في الشكل التالي:

إن خلق القيمة هو محرك التطور الاقتصادي والاجتماعي، وإدارة الموارد البشرية كباقي الوظائف الأخرى داخل المنظمة عانت لوقت طويل من عدم القدرة على إثبات قيمتها المضافة.ولقد تغيرت النظرة لإدارة الموارد البشرية حيث أصبح ينظر إليها على أنها:

• ركن مهم في منهجية الإدارة المعاصرة يتم تفعيله بطريقة متناسقة مع حركة المتغيرات وتدفق المعلومات،

• شريك أساسي لجميع المديرين التنفيذيين في بناء وتنفيذ إستراتيجية المنظمة.

• مصدر للخبرة في تأكيد جودة الأداء وتحقيق نتائج أفضل للمنظمة.

•  راعي لمصالح العاملين وأداة التعبير عن اهتماماتهم وتوصيلها إلى الإدارة العليا للمنظمة

• رائد التطوير والتغيير في المنظمة ومصدر الأفكار الجديدة.

1/ بيئة خلق القيمة لإدارة الموارد البشرية

العلاقة بين إدارة الموارد البشرية وخلق القيمة هي مشكل مطروح على مستوى مسيري المؤسسات والعمال بالمؤسسة.  فالموارد البشرية هي المورد الأول للمؤسسة، وفي بيئة خلق القيمة العمال يعتبرون في الحسابات المالية تكلفة. و مفهوم القيمة يحمل معنيين:

فإدارة الموارد البشرية تعمل على تحقيق الفائدة ولكن يجب أن تكون هذه الفائدة عبارة عن نتائج ملموسة. فهي تتطلب استثمارات واستمرارية في تنفيذ مختلف وظائفها، والفائدة التي تبحث عنها إدارة الموارد البشرية تكمن في المورد البشري والتي تعتبر عموما غير كمية تترجم بطريقة غير مباشرة (كون أداء الرأسمال الفكري ليس له دور مرئي في المؤسسة) في نتائج المحاسبة والمالية.

1-1/ تمويل الاختيارات الإستراتيجية للمسيرين:

إن السوق المالي يؤثر على الشركة في الاختيارات الإستراتيجية (له دور في المؤسسة وقراراتها). فالمرجع المالي يدور حول علاقات العمل الجماعية وبالتالي تصرفات الأفراد في التنفيذ اليومي لمهامهم. ولا ننسى أن منهجية خلق القيمة هي أولا وقبل كل شيء مبدأ محاسبي مالي الذي يعتمد على مبادئ التسيير (في هذا التفكير العمال ما هم إلا تكلفة).

و الاستثمار في الرأسمال الفكري لا يؤدي إلى خلق قيمة حالية وملموسة في الحسابات. كذلك لا يؤدي إلى تقييم سريع للمورد البشري في المدى القصير حيث تسيطر في هذا الضغوطات المالية.

ففي بيئة خلق القيمة المعطيات المحاسبية والمالية تعتبر كهدف وهي تعطي صورة للمؤسسة، و من غير المفاجئ إذن أن يهتم العديد من المسيرين بالمعطيات المالية أكثر من اهتمامهم بإستراتيجية المؤسسة تحت الضغط الخارجي للمساهمين الذي يعتم هذا المنطق. و خلق القيمة يترجم اليوم في عدة أبعاد توجه الاختيارات الإستراتيجية للمؤسسة منها:

• سياسة العقلانية للوسائل.

• عقلانية الموظفين بتقليلهم.

•  مراجعة العقود الداخلية والخارجية من أجل انتهاز الفرص أي خلق قيمة مضافة.

• إخراج النشاطات  والأفراد لإخراجهم من الميزانية.

والمشكل المطروح هو البحث عن مردودية سريعة والمورد البشري هو المعني المباشر بهذا فأصبحت الموارد البشرية متغير مرن لتعديل الاختيارات المالية، فإن كان الهدف هو تحقيق نتائج مالية ملموسة فلا يجب التفاجئ فيما بعد بأن العمال يتبنوا تصرفات منخفضة أكثر (فردنة، ميل لترك العمل) هنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية في ردم الفجوة والاعتناء بالمورد البشري سعيا للحصول على أداء متميز خالق لميزة تنافسية للمؤسسة وبالتالي مردودية مالية. فالاهتمام بالمورد البشري والاستثمار فيه لا يعني التخلي عن فكرة الربحية أو تحقيق المردودية ولكن ببساطة جذب الاهتمام للعوامل المساعدة على تحقيقهما كذلك يعني الاهتمام بالمورد البشري.

 

من جهة تسليط الضوء على محرك خلق القيمة في المؤسسة وإثبات نجاعة التسيير لهذا المورد. و من جهة أخرى تبني كل ما يصدر عن هذا المورد من تصرفات مرتدة للسياسات المعمول بها داخل المؤسسة والإحاطة بالمشاكل قبل أن تعيق تقدم المؤسسة.

ما يعين إدارة الموارد البشرية بصفة خاصة والمسيرين بصفة عامة هو الاعتراف بإسهامات الأفراد كأهم مصدر لخلق القيمة كذلك التوفيق بين اهتمامات مجموعة المساهمين التي تبحث عن كل ما هو مادي ملموس وهنا تظهر إشكالية التمويل للاستثمار في المورد البشري الذي يدر فائدة ولكن على المدى المتوسط والطويل ما لا يرضي عادة مجموعة المساهمين.

فميزانيات المؤسسة اليوم لا تظهر أي قيمة مالية للمورد البشري أو قيمة تاريخية فيعتبر كل من الكفاءة، درجة الولاء للمؤسسة، متغيرات لا تؤثر مباشرة على النتيجة لكن تبقى هي الشغل الشاغل لمسيري المؤسسات اليومية للمؤسسة ساعين بذلك لتمويل كل ما يرفع من إيجابية هذه العوامل وتخفيض سلبياتها. و يبقى الاعتراف بالموارد البشرية أيضا يعتمد كثيرا على نوعها و أين تتموقع وللوضعية الاقتصادية فكل مؤسسة يجب أن تحصل على أرباح مالية لكي تستمر.

ومختصي الموارد البشرية يصعب عليهم تقبل فكرة بأن قيمة المؤسسة تكمن إلا في المعلومات المالية وبأن الاختيارات الإستراتيجية تتمحور حول هذا المنطق.

 2-1/ نتائج مترتبة على السياسة المطبقة على الموارد البشرية:

إن فهم منطلق خلق القيمة يعني الرؤية إليها من زاويتين: زاوية المسير و زاوية المساهم، فالمساهم يفرض تحقيق عائد للرأسمال المستثمر في المدى القصير، تحسين النتائج، تقليل في الرأسمال المستثمر لخلق القيمة التساهمية أما المسيرين فبالإضافة إلى الاهتمام برفع رقم الأعمال، تخفيض التكاليف إذا لم يتطور حجم المبيعات، إخراج بعض النشاطات نجدهم يهتمون بالمورد البشري ومتطلباته وشروط عمله لتحقيق أحسن مردودية . فالمسير يتواجد في نظام ذو إكراهين: ضغوطات المساهمين وطلبات العمال.

يمثلان هذين العاملين درجتي حرية في التصرف و سياسة الموارد البشرية تظهر كمتغير تعديل ورافع للقمية. وللإجابة على متطلبات المردودية في المدى القصير يجب تقليل من التكاليف اليد العاملة، إذن يمكن ترجمة كل نشاطات المؤسسة على أنها إدارة موارد بشرية ومردودية مالية.

الحسابات الكلاسيكية لخلق القيمة المتخيلة من طرف الماليين (EVA, MVA ) تتجاهل إدارة الموارد البشرية كعامل أداء جيد (حضور، قوة، تفاوض...) للتركيز على النتائج.

ضمنيا إدارة الموارد البشرية تحث على تقليل حجم العمال لتحسين الإنتاجية في المدى القصير هذا التصرف في التكاليف له تأثير إيجابي مباشر على المدى القصير على( EVA) ولكن هذا لا يعني النجاح أيضا في المدى الطويل فمن المحتمل جدا أن تكون له تأثيرات سلبية: دوران الأفراد المتقدمين، ضعف التحفيز، جو نزاعات هذه التصرفات يمكن لها أن تقيم في ما بعض الأداء، الفعالية والكفاءة وظيفة الموارد البشرية.

ولإثبات الوظيفة شرعية داخل المؤسسة عليها أن تتعرف على عوامل خلق القيمة وتقييمها فنجد هنا ثلاث صعوبات:

• التقييم وظيفة عمودية قاطعة لكل الوظائف ليس فقط إدارة الموارد البشرية.

• نتائج سياسة الموارد البشرية تكون على المدى الطويل، إلا أن خلق القيمة هي تسيير قصير المدى.

• سياسات الموارد البشرية هي دائما ذات طابع صناعي أو تجاري أكثر( لا يوجد وحدوية السبب).

هذه السياسات تترجم عادة في:

• تقليل في تكلفة إدارة الموارد البشرية (تكوين، إدارة الأداء،...)

• تقليل حجم العمال (إخراج، downsizing ).

• تقليل الموظفين.

فمديري الموارد البشرية عليهم اليوم تقبل هذا الفكر الإداري الجديد، والتأقلم مع هذه البيئة فهم ليسوا فقط مسيرين اجتماعيين. والسؤال المطروح اليوم يدور حول:

معرفة هل سياسة الموارد البشرية التي تتمحور حول الاعتراف بالعمال هل تعتبر أحد مصادر خلق القيمة كوسيلة للتوفيق بين مجموعة الأطراف القابضة؟

لتقييم سياسة خلق القيمة على المدى القصير نخذ المثال التالي:

اعتماد المؤسسة على موظفين أقل من اللازم عمليا هي آلية خالقة للقيمة على المدى القصير فالمؤسسة تزيد من قيمتها التساهمية لكن ابتداء من المدى المتوسط ستظهر لنا تكاليف الضغط وإنهاك للعمال وهو ما يعبر عن نتائج  مضطربة.       

*مثال عن الأثر المضطرب حسب منطق خلق القيمة*

فالهدف ليس معارضة منطق خلق القيمة في المدى القصير،ولكن ضرورة إيجاد وسائل تسييرية للتحكم في النتائج الغير مرغوب فيها "الأثر المضطرب" هذه الوسائل تمر عبر مرحلة إقناع المسيرين للمساهمين بالمساهمة الإنسانية في قيمة المؤسسة التي يمكن تقييمها وإدماجها في الاتصالات الخارجية

فمثلا مؤسسة "  Xerox  " تعلن كإستراتيجية :"إرضاء ووفاء للزبائن، تحفيز وإرضاء لأصحاب المصلحة"

و لا يمكننا تصور من هذا الإعلان أن الاختيارات المالية تعتبر الأفراد ببساطة كتكلفة كذلك لا يمكن تصور الأفراد العمال غير مشغولين وموجودين في كل وقت، ويبقي إذن الاستثمار هو فقط موجه لإثراء المساهمين.

2/ سيرورة خلق القيمة وإدارة الموارد البشرية:

النموذج المقترح والذي يسمح لإدارة الموارد البشرية المساهمة فعليا في خلق القيمة وقياسه هو التالي:

عملية خلق القيمة تتضمن تداخل عاملين مفتاحين:

أ/ قواعد إدارة الموارد البشرية:

القيادة: Leadership  من حيث كيفية توجيهها وتحريكها وتعزيزها للعامل البشري كقوة وإمكانيات.نوعية سيرورة عمل إدارة الموارد البشرية: والتي تخدم التنظيم « HR outputs » بالسماح للإطارات بالمعرفة الجيدة لدورهم وبمشاركة العملاء بأن يصبحوا زملاء مشاركين.

ب/ النتائج المتحصل عليها « HR outcomes » والتي يمكن أن تقاس ماديا:

• مستوى الالتزام للعملاء، للمواهب وللإطارات وأيضا التمييز عند استعمال إمكانياتهم.

• درجة التحكم في الكفاءات مقارنة بمتطلبات النظام (المنظمة) والزبائن.

• مثل هذه القياسات تنطبق على كل الوضعيات،خاصة في مراحل التغيير عندما يتوجب علينا الوفاء بما تريده الكفاءات، الإطارات والمتعاونين (العملاء).

كما تجب الإشارة إلى أن جودة وفعالية العنصر البشري هي اختصاص إدارة الموارد البشرية فقط، فهي المسؤولة الوحيدة عن أدائه، كل الأبعاد الأخرى توجب مسؤولية مشتركة بين إدارة الموارد البشرية وباقي المسيرين والإطارات. 

 

أهمية قياس نوعية الخدمات مازالت تكتسي طابع واسع فالخدمات إذا هي ' والعديد من المؤسسات حاليا تعتمد  بطريقة أو بأخرى طريقة معينة لضمان تطابق الأداء بالعقد الممنوح هذا هو تقييم الأداء 'outsourcés' وهو يعبر عن حقيقة المؤسسة والذي يساهم في عمليات خلق القيمة.

3/كيف تقيم خلق القيمة في إدارة الموارد البشرية:

A/ قيمة ناتجة عن تسيير الزبائن والقيادة:خاصة العملاء ، تقييم بـ للعملاء أو °360 .

B/ قيمة عن الخدمات والحلول للموارد البشرية : للإجابة عن احتياجات الزبون ،تقيم بواسطة    feedbackللدور المنتظر للموارد البشرية وعلى نوعية الخدمات الممنوحة.

C/ قيمة ناتجة عن أفعال دقيقة للتسيير وتطوير الموارد البشرية: مثلا فيما يخص التكوين عند تغير ثقافي ، تقيم بواسطة قياس الأثر الحقيقي لأفعال الموارد البشرية والتكوين.

D/ قيمة الكفاءات الجماعية: مقيمة بواسطة درجة التحكم للكفاءات المفتاحية للمنظمة.

E/ قيمة على المستوى الكلي بواسطة مجموع الفاعلين المؤثرين على الأداء البشري: وتعتبر الأثر النهائي لإدارة الموارد البشرية التي تترجم بدرجة الإشراك والالتزام وإرضاء العملاء، هذا المؤشر هو كمؤشر رئيسي لبعد الموارد البشرية في جدول القيادة المتوازن.

المنهجية في هذا  تنطبق على كل المجالات التي تأخذ بعين الاعتبار التغير لفهم العلاقات التي هي من بين العوامل المتنوعة وتقييم آخر للأفعال أو السياسات أو متابعة تطور في الزمن للتصرف من جديد وبسرعة في حالة ظهور صعوبات جديدة. نفس العوامل الكمية الأكثر حساسية للمؤسسة، إدارة الموارد البشرية بأدوات تسمح بأن تصبح مشارك استراتيجي فعلي للإدارة بجلب قيمة مضافة فعلية بصقل أفعالها بفضل التعلم الدائم وقياس أثر هذه الأفعال وتلك التي تخص الإدارة ككل ولكن أيضا تقوية ملائمة أفعالها مع القيادة، الالتزام للمواهب التعلم التنظيمي والقيادة لثقافة المؤسسة.

في الأخير بعض الأمثلة عن الموارد البشرية والتكوين والتطوير مستعملة منهجية Qualintra™ 

Employee Value Index  تقيس العلاقات ورضا العملاء.

Management Value Index   تقيس الالتزام و نزاهة الإطارات.

Learning Impact Index  أثر التعلم الشامل تقيس الأثر الحقيقي على مستوى العملاء لمجموع الأفعال للتكوين والتطوير.

HR/T&D Service Efficiency  تقيس القيمة المضافة بواسطة خدمات أو  التكوين.

HR/T&D Action Efficiency  قياس القيمة المضافة بواسطة أفعال الموارد البشرية / التكوين والتطور المحسوس مثلا: في إدارة التغيير أو إدخال برامج جديدة.

مثال:

Employee Value Index   مؤشر نظامي ويتضمن 05 مؤشرات ويقيس درجة إشراك العملاء في المنظمة. يهدف إلى الأخذ في الحسبان بطريقة ملائمة وفعالة في الوقت بإمكانية مقارنة مرجعية لتثمين الموارد البشرية التي تحقق هدف المؤسسة:

• ثقة في الإدارة وفي المستقبل.

•  مسؤولية، تضامن.

• تسيير.

• تنمية الكفاءات.

• نوعية بيئة وشروط العمل.

4/سياسات إدارة الموارد البشرية الجيدة

4ـ1/ شرعية إدارة الموارد البشرية ومعرفة المؤسسة:

وظيفة الموارد البشرية ليست مجرد مسير اجتماعي في المؤسسة، بل تعمل على تنمية أداء العمال باستمرار للحرص على أحسن أداء لتحقيق الأهداف الكبرى للمؤسسة ولا بد من الأخذ بعين الاعتبار نظام المعلومات الاجتماعي كعامل لإثبات شرعية وظيفة الموارد البشرية.

فنظام المعلومات والاتصال باستعمال التكنولوجيا الحديثة يمكن إن أحسنت المؤسسة استغلاله من كسب ميزة تنافسية إستراتيجية داخلية و امتلاك معرفة حقيقية لواقع المؤسسة.

 

 

السبق	تعديل الأزمات	تسيير الوظائف اليومية	الوظائف الأعمال
مناخ اجتماعي	واجبات والتزامات العمال	الوضعية: كمية ونوعية العمال	معلومة اجتماعية
توظيف، تسيير الوظائف تسيير الكفاءات	متابعة فردية وجماعية للعمال	أدوات ووسائل الوظائف	وسائل تسيير العمال
إدارة إستراتيجية العمال	تقاطع مع ممثلي العمال	تنظيم العمل	سيرورة العمل
توجه أعمال وظيفة الموارد البشرية (قيمة اجتماعية)	تسيير العلاقة أهداف/وسائل	مراقبة اجتماعية	قيم ونتائج متوقعة

إذن يجب تبيان أن وظيفة الموارد البشرية تملك ميزة تنافسية إستراتيجية، مصادر قيمة لا مادية مصدر لهوية المؤسسة، قيم مشتركة وتطوير مستمر بالموارد البشرية. الكثير من العوامل السابقة تعتمد على العلاقة مابين الإدارة العامة وإدارة الموارد البشرية.

2-4/ كيفية التعامل مع المورد البشري من حيث خلق القيمة

إن ارتفاع أو انخفاض القيمة المضافة التي ينتجها المورد البشري ومن ثم قيمة ما يمثله من رأس المال البشري [ والفكري]، إنما تتحدد بحسب اقتراب العمل الذي يقوم به أو ابتعاده عن العملاء. بصفة عامة كلما كان عمل المورد البشري قريباً من العملاء ومنتجاً للمنافع التي يرغبونها ومحققاً لرضاءهم، كلما كانت القيمة المضافة الناتجة منه عالية. وبالعكس فإن الأعمال التي لا تتصل بالعملاء تكون القيمة المضافة منها منخفضة. وبالتالي، فإن المنظمات الذكية لا تبدد أموالها على الأعمال قليلة القيمة المضافة التي لا تفيد العملاء، وتركز استثمارها في الأعمال عالية القيمة المضافة.

وتكون لدينا أربع حالات للمورد البشري من حيث خلق القيمة و صعوبة الاستبدال كما يلي:

مورد بشري يصعب استبداله،  وينتج قيمة مضافة منخفضة[1]	مورد بشري يصعب استبداله،  وينتج قيمة مضافة مرتفعة[2]
مورد بشري يسهل استبداله،  وينتج قيمة مضافة منخفضة[3]	مورد بشري يسهل استبداله،  وينتج قيمة مضافة مرتفعة[4]

وعلى هذا الأساس تتباين تصرفات الإدارة حيال الأعمال التي يقوم بها كل من الأنواع الأربعة السابقة من الموارد البشرية على النحو التالي:

تعبر الخلية رقم [1] عن مورد بشري يصعب استبداله أي به حالة من الندرة، ولكنه في ذات الوقت منخفض القيمة المضافة. وتلك حالة تبدو في بعض الصناعات والمهن المندثرة التي لا تتوفر أعداد كافية من المتخصصين، ومع ذلك يكون مستوى الكفاءة لأفراد هذا المورد البشري منخفض نتيجة استخدامهم تقنيات وأساليب عمل متخلفة، وافتقادهم التدريب والإعداد العلمي المنظم.

وفي هذه الحالة تكون قيمة رأس المال البشري منخفضة نسبياً ولكن بسبب صعوبة الإحلال تعمل الإدارة على تحسين الأداء ورفع القيمة المضافة من خلال التدريب والتنمية المستمرة.

يدل المورد البشري في الخلية رقم [3] على رأس مال بشري سهل الاستبدال، إذ يصف موارد بشرية متوفرة يسهل إحلال محلها واستبدالها في حالة خروجها من المنظمة، وفي نفس الوقت فأفراد هذا المورد البشري ينتجون قيمة مضافة منخفضة، فهم لا يسهمون بدرجة كافية في إنتاج الثروة،  وفي مثل هذه الحالة لا تهتم الإدارة بالاستثمار في تدريب وتنمية هذا المورد البشري، وتعهد بأموره إلى قسم أو وحدة تنظيمية تباشر اختصاصات إدارة  الأفراد التقليدية.

والحالة التي تعبر عنها الخلية رقم [4] هي حالة وسط إذ تدل على مورد بشري يسهل استبداله نتيجة لوفرته في سوق العمل أو قصر الوقت اللازم لإعداده وتهيئته للعمل، ولكن في نفس الوقت يحقق هذا المورد قيمة مضافة مرتفعة، فهو يدل على رأس مال بشري متوسط القيمة أو يميل إلى أن يكون عالي القيمة نسبياً.

وفي هذه الحالة تعمل الإدارة على الاحتفاظ بهذا المورد البشري تفادياً لتكلفة الإحلال وفي نفس الوقت لاستثمار قدرته على إنتاج القيمة المضافة المرتفعة.

إن أفضل وأعلى رأس مال بشري في المنظومة السابقة هو في الخليـــة رقم [2] فهو مورد بشري نادر ويصعب الحصول على بديل له في حالة فقده، كما أنه عالي الإنتاجية يحقق قيمة مضافة عالية.

مثل هذا المورد البشري يعبر عن رأس مال بشري مرتفع القيمة لا بد أن تحافظ المنظمة عليه وتعمل على إحاطته بسياج قوي من الرعاية والحفز وإطلاق الفرص له للإبداع والإنتاج والزيادة من القيمة المضافة التي يحققها.

هنا يكمن رأس مال المنظمة الحقيقي. إنهم الأفراد الذين يتمتعون بالمهارة والخبرة والكفاءة، وينتجون السلع والخدمات التي يرغبها العملاء ويقبلون عليها، و تتدخل إدارة الموارد البشرية هنا لإدارة هذا العنصر المهم الخالق للقيمة ألا وهو المورد البشري.

نوع المورد البشري	التصرف المناسب حياله
يصعب استبداله، منخفض القيمة المضافة.	إدخال مكوّن معلوماتي في العمل ليكون أكثر منفعة للعملاء ، ومن ثم زيادة القيمة المضافة Informate
يسهل استبداله، منخفض القيمة المضافة.	ميكنة العمل وإحلال تقنية الحاسبات والمعلومات والاتصالات محل المورد البشري Automate
يصعب استبداله، مرتفع القيمة المضافة.	التركيز على هذا المورد واستثماره إلى الحد الأقصى Capitalize
يسهل استبداله، مرتفع القيمة المضافة.	التخلص من هذه الأعمال بالإسناد إلى الغير Outsource

الخاتمة:

في ظل التغيرات السريعة و المؤثرة والتي أصبحت تشكل ميزة الأساسية لبيئة الأعمال  أصبحت الموارد البشرية تحتل الصادرة في رفع هذه التحديات وذلك لما توفره من مرونة للمنظمة، وقد أصبحت المنظمات اليوم تعتمد على المعرفة أكثر من اعتمادها على عناصر الأداء التقليدية وبالتالي فالمنظمات مطالبة بتثمين رأسمالها المعرفي سواء ما يمتلكه المورد البشري من مهارات وخبرات أو ما تمتلكه المنظمة من علاقات مع الزبائن والموردين وسمعة وشهرة أو خطط وبرامج وإجراءات عمل و براءات اختراع وكذلك ما تمتلكه المنظمة من أصول مادية ملموسة كل ذلك يقود إلى توفير البنية الأساسية اللازمة لتكوين القيمة في المنظمة.

 ولكون مساهمة المورد البشري في تكوين القيمة أصبحت حقيقية، وقد بنى الباحثون العديد من المحاولات لقياس الرأس المال المعرفي وتعتمد كلها على استخدام  العديد من المؤشرات لقياس الأبعاد المختلفة  المشكلة للرأس المال المعرفي إلا أن هذه المحاولات لازالت لم تلب طموح الباحثين والممارسين والموضوع إذن مفتوح لمساهمات رجال الفكر الإداري بتقديم الطر ق لقياس تتصف بالفعالية في فقياس الأصول الغير ملموسة لا تقل عن فعالية طرق فعالية القياس المعتمدة في قياس أثر الأصول الملموسة على القيمة في المنظمة.     

المراجع :

1/ Le défi de la GRH dans un environnement Création de valeur www.hrone.lu/spip/IMG/pdf/0301_Wacheux-4.pdf Frédéric Wacheux, Professeur des Universités, Paris – Dauphine.

2/ GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET CRÉATION DE VALEUR ORGANISATIONNELLE : CONCEPTS ET OUTILS DE MESURE

3/ www.larsg-revue.com/articles/larsg/pdf/2004/02/larsg200420604.pdf

4/ Actifs intellectuels et création de valeur

5/ Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines 

6/ Pour une GRH créatrice de valeur : L'exemple des politiques de valorisation d...Hadj Nekka; Christine Naschberger 

7/ Au-delà du rêve du capital humain : Mesurer la création de valeur par la fonction ressources humaines : un modèle opérationnel Daniel Held

8/ LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES, LEVIER DE CRÉATION DE VALEUR ? DU VOLONTARISME DES DISCOURS AU SCEPTICISME DES ACTEURS Géraldine Schmidt, Loris Guéry, Estelle Mercier, Didier Mottay

9/ www.alisalmi.org/files/2000.ppt

المصدر/ إدارة الموارد البشرية وخلق القيمة، بن قيرط عبد العزيز، بركات غنية، شمام وفاء، جامعة العقيد حاج لخضر، باتنة، 2009.