يقول البروفيسور « Hugues Koné » من كودي فوار وهو أحد المختصين العالميين في ميدان الإعلام والاتصال ومستشار لدى المنظمة العالمية للتغذية ‘FAO’ ..
"إن إنجاز إستراتيجية اتصالية فعالة يتطلب المهنية والدقة والانضباط وفق منهجية واضحة وفي فريق عمل حيوي ومبدع"
كما يمكن أن تتدخل الإستراتيجية الاتصالية لتحقيق أهداف المؤسسة سواء داخليًا أو خارجيًا، إذ تعتبر الأحداث إحدى أهم الإستراتيجيات التي يستعملها رؤساء المؤسسات لتحقيق بعض الأهداف التي تخص السير الحسن للعمل والعمال والإستقبال، مثلاً كإحدى الإستراتيجيات المحورية لكثير من المؤسسات التجارية والخدمية، وحتى يتمكن المكلفون بتخطيط إستراتيجية إتصالية فعالة يلجئون إلى استعمال البرامج والمخططات الإتصالية كإحدى التطبيقات والوسائل الميدانية للإستراتيجية الإتصالية.
1/ مفهوم مخطط الإتصال
كما يعرف أيضًا على أنه عبارة عن: "مخطط واضح، محدد وشامل، يضع مخطط اتصالي قصير على المدى المتوسط والطويل".
2/ خصائص مخطط الإتصال
هناك خصائص مشتركة تجمع بين كل المخططات سواء كانت صغيرة أو كبيرة وهذه الخصائص هي:
- أنها تخدم تحقيق هدف أو أهداف معينة.
- أنها تلتزم جهودًا إضافية.
- تنفيذها يرتبط بزمن معين.
- أنه لابد من وجود ميزانية محددة للصرف منها على المخطط ومعتمدة لأجله.
- أن المخطط عادة يرتبط بخطة عمل أو ببرامج عمل أخرى ترتبط مع بعضها البعض من أجل تحقيق هدف محدد في خطة العمل.
3/ أهمية بناء خطط اتصالية
- التأكد من أن العمليات المسطرة والمخطط لها تتناسب مع آفاق جمهور المؤسسة.
- التأكد أن تلك العمليات تغطي وتشمل مجموع الرسائل المناسبة للجمهور المستهدف لمختلف فئاته والمناسبة أيضا للمرسلين للرسائل الإتصالية.
- تسمح عملية إعداد خطة اتصالية من إدخال عمليات جديدة يفرضها حدث طارئ أو غير متوقع.
- يسمح المخطط الاتصالي لكل مديرية بمعرفة ما تأخذه مديرية الإتصال على عاتقها مباشرة من عمل، وما تأخذه باقي المديريات على عاتقها في هذا المجال، تجنب القيام بأفعال اتصالية، غير متجانسة.
4/ شروط وضع مخطط الإتصال
1/ أهداف الفعل الإتصالي.
2/الرسائل التي من المفروض أن يحتويها البرنامج.
3/ الجمهور الذي تتوجه إليه الرسائل.
4/ الفاعلون المعنيون من يتولى القيام بالفعل الإتصالي.
5/ وصف طريقة الإتصال والوسائل الملائِمة لذلك.
6/ وضع الرزنامة.
7/ تبين قائد المهمة.
5/ مراحل إعداد مخطط اتصال
ومن أشهر هذه النماذج:
نموذج "ستون" 1995-1991:
فقد حدد مراحل إعداد خطة اتصالية في عشر مراحل وهي:
1. تحديد الجمهور.
2. تحديد الاستجابة المطلوبة.
3. تحديد السبب أو المبرر لوضع الخطة أو البرنامج.
4. الرسالة.
5. الموقع: أين سنصل إلى الجمهور.
6. الجدول الزمني لتنفيذ الخطة.
7. الأساليب التي سوف تستخدم في تنفيذ الخطة.
8. تحديد التكاليف.
9. تحديد كيفية التعامل مع الأحداث الطارئة.
10. تحديد أساليب التقويم.
نموذج "باسكن" و زملائه 1997:
حيث قسم مرحلة إعداد خطة اتصالية إلى سبع مراحل هي:
1. صياغة المشكلة.
2. صياغة الهدف.
3. تحليل الجمهور.
4. الاستراتيجيات والتكتيكات.
5. الجدولة الزمنية.
6. حساب التكاليف.
7. تحديد أساليب التقويم.
نموذج "جيفكنز" 1998:
في ستة مراحل هي:
1. تقدير المواقف.
2. تحديد الأهداف الاجرائية.
3. تحديد الجمهور.
4. اختيار وسائل الاتصال والتكتيكات.
5. تخطيط الميزانية.
نموذج "ولكوكس" 2001:
حيث قسمها أيضا إلى سبع مراحل وهي:
1. تحليل الموقف.
2. الأهداف الاجرائية .
3. الجمهور.
4. الاستراتيجية.
5. التكتيكات.
6. الميزانية
7. تقويم النماذج.
6/ مكونات مخطط الإتصال
بعد عرضنا للنتائج ورغم اختلاف الأكاديميون والممارسون في التعبير عن مكونات مخطط الإتصال إلا أن جميع النماذج لا تخلوا من العناصر التالية كجزء من المخطط وهي :
1. تحديد و صياغة الأهداف الإستراتجية ( Stratigic Gaols )..
حتى يتسنى تحديد مخطط الاتصال يفترض وجود إستراتيجية عامة للمؤسسة وسياستها وأهدافها العامة وتعتبر مرحلة وضع الأهداف أول مرحلة لوضع الخطة الاتصالية ويمكن تعريفها على أنها: "صياغة فكرية لما ينبغي أن نخطط لبلوغه وهي في الأساس مجموعة من الصياغات التي تأتي على عكس المشكلة التي نخطط للتعامل معها " ويمكن لمخطط الاتصال أن يضع أهدافا طويلة المدى أو أهدافا قصيرة المدى، و يتوقف ذلك على هيكل الخطة ذاتها.
ويجب أن تتضمن أهداف الخطة الاتصالية العناصر التالية:
* يجب أن تتضمن عبارة : "تهدف هذه الحملة أو هذا البرنامج إلى .... " ومن شأن هذه الصياغة أن تجعل الأهداف الإستراتجية واضحة وسهلة الفهم من قبل رجال الإدارة العليا في المنظمة.
* ينبغي أن تتضمن الصياغة فعلا محددا لإيضاح أن الحملة وما تتضمنها من أنشطة اتصالية تستهدف إحداث تأثيرات محددة ويجب أن يعكس هذا الفعل تأثيرا مرغوبا أكثر مما يعكس اتخاذ إجراءات عملية أو تنفيذية معينة.
* يجب أن تتضمن فكرة محددة وقابلة للقياس.
* يجب أن تتضمن الجماهير المستهدفة بالتغيير المطلوب.
وفي الحالات العامة فإن أهداف الإتصال تجمع في ثلاث مجموعات: التجميع والالتفاف حول المؤسسة وبرامجها وأهدافها، تحقيق أمثل وأكثر حركية بها لنفس الأغراض وهي أعلى فعالية وكفاءة وكذلك تحضير ظروف وشروط التغير فيها طبقا للتطورات والأحداث التي تدور حولها وفيها وكل من هذه المجموعات يتفرع إلى عدة عناصر.
2.دراسة محيط المؤسسة:
يقصد بمحيط المؤسسة:
كل الثوابت والمتغيرات الموجودة خارج المؤسسة وذات علاقة، حالية أو محتملة بالمؤسسة أي أن المحيط على حد تعبير
"مينتزبرغ" هو كل شيء عدا المؤسسة.
ويتكون المحيط من جوانب متعددة:اقتصادي، تكنولوجي، اجتماعي، قانوني، سياسي، ثقافي وكل جانب منها ينطوي على مجموعة من المتغيرات.
غير أنه ينبغي التمييز بين نوعين من هذه المتغيرات: متغيرات ذات علاقة مباشرة بالمؤسسة، وتشكل ما يسمى بالمحيط المباشر أو المحيط الخاص ومتغيرات عامة وهي تخص كل المؤسسات وتسمى بالمحيط غير المباشر أو المحيط العام.
ويجمل بعض الباحثين مكونات المحيط السالفة الذكر في أربع مجموعات ويسمى هذا التحليل بتحليل PESTL ويقصد بها:
- P)olitique) العوامل السياسية.
- E)conomique) العوامل الاقتصادية.
- S)ocioculturel) العوامل الاجتماعية.
- T)echnologie) العوامل التكنولوجية.
- L)égal) العوامل القانونية.
ويمثل محيط المؤسسة مجموعة الفرص والتهديدات الخارجية، والتي تتسم بالاستمرارية والتجدد، ومجموع نقاط القوة والضعف الموجودة في البيئة الداخلية.
وفي مرحلة تحليل البيئة تقوم المؤسسة أو المصلحة المكلفة بها بكل من:
* البحث عن هوية المؤسسة وصورتها وهوية المؤسسة تعبر عن إسمنت المؤسسة فالهوية القوية للمؤسسة تسمح بتحقيق الانسجام، وهكذا فكل عمل اتصالي يرتبط بهوية المؤسسة يدعم ذلك.
* تأكيد أهداف الاتصال المحددة من الإدارة وتكييفها: أي تحديد التطلعات وما ينتظره الأفراد في ميدان الاتصال، الحاجات المحسوسة والغير المعلن عنها، أخطار المعارضة والنزاعات مع هوية وصورة المؤسسة كما هي معاشة داخليًا.
*تعيين خطوط حركة المعلومات في المؤسسة: مما يسمح بتحديد خريطة لقنوات الاتصال سواء الرسمية أو غير الرسمية.
3.تحديد الجمهور:
الجمهور هي الجماهير الفعلية أو المحتملة المستهدفة من الرسائل الاتصالية ويستخدم ايضا للإشارة إلى قطاع معين من السوق، وتعني جماعات ذات خصائص ديموغرافية وثقافية مشتركة تجعلها تستجيب للرسالة بطريقة متشابهة وهناك من يقسم الجمهور إلى داخلي وخارجي لأهمية كل منهما لنجاح العملية الاتصالية وتحقيق أهداف المنظمة ويرى البعض على ضرورة التركيز على الجمهور الخارجي باعتبار أن جهود البرامج الاتصالية توجه إليه بالأساس.
الجماهير النشطة: وهي الجماهير التي يكون لديها درجة عالية من المعرفة، ودرجة عالية من التورط أو الانخراط في المنظمة أو في قضية ما ومن تم يكونون مهيئين لمراقبة تصرفات المنظمة والمشاركة فيها إذ لزم الأمر ومن أمثلة ذلك قادة الحركات الاجتماعية وحركات المصالح.
الجماهير المدركة: وتتضمن الجماعات التي يكون لديها معرفة وإدراية بالمنظمة أو مواقفها ولكنها قد لا تتأثر بمواقف المنظمة بطريقة مباشرة، فهم يدركون جيدا القضايا المطروحة ويمكنهم التعبير عنها وتوضيح أسبابها وتفاعلاتها والنتائج المترتبة عنها لذلك يطلق بجماهير القضايا.
الجمهور المستثار: يكون الذي هذا الجمهور درجة منخفضة من المعرفة بالمنظمة وعملياتها لكنه يكون على دراية بالقضايا المحتملة المتاحة، ويمكن استثارة هذا الجمهور ولفت انتباهه بعوامل عديدة منها: الخبرة الشخصية، وتقارير وسائل الإعلام عن القضية المطروحة، والمناقشات مع الأصدقاء، وجماعات المصالح.
الجمهور الغير نشط: وهو الجمهور الذي تكون لديه درجة منخفضة من كل من المعرفة، ودرجة منخفضة من التورط في تفاعله مع المنظمة سواء بمنتجاتها أم خدماتها أم بالقضايا المطروحة، فقد تدرك هذه الجماهير أو لا تدرك النتائج التي تعود عليهم من سلوكيات المنظمة، ويكون لديهم نوع من الرضا عن العلاقة بينهم وبين المنظمة كونها تلبي بعض احتياجاتهم.
عدم وجود جمهور: يتكون هذا الجمهور من الأفراد والجماعات التي ليس لديهم أي معرفة بالمنظمة ومخرجاتها أو بالقضايا المطروحة وفي الوقت نفسه ليسوا متورطين أو منخرطين في أي عمل أو نشاط مع المنظمة.
ويصنف البعض هذا الجمهور على أنه من الجماهير المحتملة أو المتوقعة على المدى الطويل.
ويمكن القول أن عاملي المعرفة والتطور يمثلان تحديا لمخططي البرامج الاتصالية سواء في تحديد مستوى معرفة وتطور الجمهور المستهدف أو في تحديد التكتيكات المناسبة لطبيعة هذا الجمهور.
والقاعدة الذهبية هي التركيز على أكثر الجماهير أهمية ومضاعفة الفرص المتاحة من التعامل معها من خلال تحسين مستوى الأداء الاتصالي وبرامج العلاقات العامة التي تستهدفها.
4. تحديد الرسالة الإتصالية:
يعد بناء الرسالة الاتصالية أحد التحديات الأساسية التي تواجه مصممي البرامج الاتصالية، فمن جانب يجب أن يتناسب مضمون الرسالة مع مستوى الجمهور المستهدف في المقدرة على التعامل مع المعلومات ومن جانب آخر يجب على هذا المضمون أن يشجع الجمهور على التعامل مع المعلومات بدرجة أكثر عمقا ومن تما يستجيبون لها، فقد أوضحت الدراسات أن التعامل مع المعلومات بدرجة أكثر عمق هو الذي يؤدي إلى تغيير الاتجاه الذي المتلقين، واحتفاظهم بأجزاء من الرسالة في ذاكرتهم.
5. تحديد الوسيلة:
لقد أصبحت الوسائل المتاحة أمام مخطط برامج الاتصال متعددة ما بين وسائل اتصال جماهيرية ووسائل خاصة بالمؤسسة.
وإذا كان هذا التعدد والتنوع في وسائل الاتصال يمثل ميزة لمخطط برامج الاتصال ليختار منها ما يناسب برامجه الاتصالية، فإنه يمثل بالقدر نفسه تحديا له في كيفية إدارة هذه الوسائل والعلاقة مع القائمين عليها وفي تحديد الوسيلة المناسبة لكل رسالة اتصالية موجهة لجمهور محدد فاختيار الوسيلة المناسبة يرتبط بعوامل وقيود عديدة منها: أهداف البرنامج الاتصالي، وطبيعة الجمهور المستهدف وطبيعة الرسائل الاتصالية المخطط لها وكذلك الخصائص المادية والفنية للوسيلة.
ويراعى في برنامج الاتصال وضع رزنامة عامة لتحديد طرق الاتصال اللازمة وتقدير تكاليف مختلف العمليات المسطرة من قبل مديرية الاتصال وبعد هذا العمل الذي يسمح بضبط برنامج الاتصال تقوم مديرية الاتصال بتدوينه وتوجيهه إلى مختلف المديريات، هذه الوثيقة ينبغي أن تكون سهلة، عملية وموجزة وتحتوي على ما يلي:
- التذكير بالإستراتيجية والمبادئ العامة لها.
- جدول يحدد الجماهير المستهدفة والطرق الملائمة للاتصال بها (الموضوع، الوسيلة، اجراءات التنفيذ).
- ملخص لطرق الاتصال وفي مقابل كل طريقة الجمهور المستهدف.
- ملخص لمختلف المواد الإعلامية التي يتم إنتاجها (أفلام، كتبيات، جرائد).
- الرزنامة.
- الميزانية الخاصة بالبرنامج.
- وصف سريع و موجز للمهام الاتصالية التي تقوم بها المديريات الأخرى ودمجها في البرنامج الكلي.
وانطلاقا مما سلف ذكره فإننا نستطيع القول أن القائم بالاتصال ينتقل في حالة وضع برنامج الاتصال إلى مجابهة تحقيقه على أرض الواقع وهنا تكمن مهارته في الإشراف والتنفيذ، بعد أن تولى في مرحلة سابقة مهمته كمفكر وراسم لإستراتيجية عمل وهو في هذه الحال صاحب القرار والاختيار وإذا ما استطاع القائم بالاتصال التحكم في عناصر الخطة الاتصالية وكان قادرا على أن يضعها في تنسيق محكم فإنه يكون قد قطع شوطا لأجل بلوغ هدفه في التأثير على جمهوره المستهدف، ومهمته هذه لا تخلو من الصعوبات والتي لا تكون له مقدرة في السيطرة عليها في أحيان كثيرة كانعدام الوسائل والإمكانيات أو عدم توفرها في الوقت المناسب ونقص الكفاءات المؤهلة للعمل في مجال الاتصال، إضافة إلى مشكل المال ولذلك فإن أي خلل على مستوى العناصر الأساسية لمخطط الاتصال سيعيق ذلك على القائم بالاتصال قيامه بمهمته على أحسن ما يرام.
اقرأ أيضا: نماذج الاتصال
المراجع/
- فريد كورتل والهام بوغليطة، الإتصال واتخاذ القرارات، دار كنوز المعرفة العلمية للنشر والتوزيع، عمان، 2011.
- حسين حجاج، الاتصال الحدثي في المؤسسة الجزائرية، مذكرة ماجستير منشورة،2010، جامعة منتوري، قسنطينة، الجزائر.
- سالم عطية الحاج، القائم بالاتصال في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية، مذكرة ماجستير منشورة،2001، جامعة الجزائر.
- Marie Hélén westphalen,communication d’entreprise,5ème édition,Paris,2009 .
- بشير العلاق، تخطيط وتنظيم برامج وحملات العلاقات العامة، دار اليازوري، 2014.
- نبيل مرسي خليل، التخطيط الاستراتيجي، دار المعرفة الجامعية، الاسكندرية،1996.
- راسم محمد جمال وخيرت معوض عياد ، إدارة العلاقات العامة مدخل استراتيجي، الدار المصرية اللبنانية.
- ناصر دادي عدون، الاتصال ودوره في كفاءة المؤسسة، دار المحمدية العامة، الجزائر.
-
تعليقات
إرسال تعليق