مفهوم الإستراتيجية الإتصالية
عرفهPierre grigory : الإستراتيجية الاتصالية على أنها مجموعة متناسقة من وسائل العمل في الأسواق التي تسمح للمنظمة أو المؤسسة بالاتصال بمحيطها والتأثير على الجماهير.
عرفها ألفريد تشندلر (Alfred chandler) بأنها: تمثل في إعداد الأهداف والغايات الأساسية طويلة الأمد للمؤسسة أو اختيار العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات.
والإستراتيجية الاتصالية لمدى مدرسة Harvard هي مجموعة القرارات المهمة للاختيارات الكبرى المتعلقة بالمؤسسة في مجموعها والرامية أساسا إلى تكييف المؤسسة مع التغير وكذا تحديد الغايات الأساسية والحركات من أجل الوصول إليها.
والإستراتيجية في الاتصال مثل غيرها في مجالات أخرى تمر عبر إلقاء التساؤلات المتسلسلة التالية:
- ما القرار الواجب اتخاذه وما هي نتائجه؟
- ما هي الموارد التي يجب استعمالها؟
- ما هي المراحل الواجب المرور عليها؟
- ما هي الأهداف والأولويات؟
وغيرها من التساؤلات التي بالإجابة عليها يتم وضع الإستراتيجية.
مبادئ الإستراتيجية الإتصالية
التواجد Existence)): إن العديد من المنظمات لا تمتلك استراتيجية حقيقية للاتصال ولكن تكتفي بالقرارات التكتيكية فقط.
الاستمرارية (Continuite ): إستراتيجية الاتصال عملية دائمة ومستمرة ولتحقيق الأداء الناجح لابد أن تكون لعدة سنوات كما يجب أن تكون مواكبة للتغيرات الهامة والدائمة في الإتصال.
الشفافية أو الوضوح (Clarité) : لتكون الإستراتيجية مفهومة وذات فعالية لابد من وضوح وبساطة الاتصال وأن يكون سهل الفهم بالنسبة للمستهدفين.
الواقعية (Réalisme): لابد أن يكون الاتصال متماسك مع الحقيقة يكون مقبول من طرف العاملين فالاتصال الخادع أو الغير واقعي وكنتيجة له ترفض رسائله كما يساهم في تشويه صورة المنظمة.
التماسك coherence)): يجب أن يكون الاتصال منسجما ومتماسكا مع قرارات المنظمة ككل.
القبول الداخلي Acceptabilite interne) (: يجب قبول هذه الإستراتيجية من قبل كل المسئولين في المنظمة وكل العاملين بها.
المرونة: إستراتيجية الاتصال يجب أن تكون: مرنة حسب مختلف الأشكال الاتصالية، مرنة حسب وسائل الاتصال، مرنة حسب نوع الخدمات أو المنتج.
رهانات الإستراتيجية الإتصالية
لكل نشاط اتصالي رهانات خاصة به مهما كان نوع النشاط (اتصال شخصي أو جماعي أو جماهيري) وذلك لأن العملية الاتصالية لا تكون اعتباطية أو ارتجالية، وانطلاقًا لمفهوم الإستراتيجية الاتصالية فإن الرهانات الخاصة بها تتمثل فيما يريد الفاعل داخل المؤسسة الحصول عليها نتيجة اتصاله أو بالأحرى ما يستفيد منه في العملية الاتصالية، وهناك العديد من أنواع الرهانات نختصرها فيما يلي:
رهان الإعلام:
كل إستراتيجية اتصالية تبحث عن نقل المعلومات بين أفراد المؤسسة أو بين المؤسسة وبيئتها أو بين إدارة المؤسسة والأفراد العاملين بها لهذا يعتبر أمر نقل المعلومات من بين الرهانات التي تواجه أي مؤسسة.
رهان الهوية المؤسساتية:
كل إستراتيجية اتصالية تحاول التعبير عن هوية المؤسسة من خلال الرسائل المقدمة للجمهور، وذلك لأن لكل مؤسسة ثقافتها التي تبرز من خلال تقاليدها وعاداتها وتاريخها، كل هذه الأمور تشكل خلال فترة من الزمن هوية المؤسسة (الشخص أو الفرد كذلك له هوية تتمثل في السن، اللون، تاريخ الميلاد وغيره). لهذا فإن أهم الرهانات التي تواجه الإستراتيجية الاتصالية هو التعبير عن الهوية المؤسساتية.
رهان التأثير:
كل إستراتيجية اتصالية تهدف إلى التأثير على الجمهور المستهدف من أجل تغيير أفكاره أو سلوكه أو تعزيزها أو تعديلها وذلك يختلف من مؤسسة إلى أخرى و من ظرف زمني إلى آخر حيث أن التأثير لا يكون مطلقا دائما ففي بعض الأحيان نبحث عن تدعيم فكرة سابقة أو تعزيز سلوك سابق، أو خلق رغبة جديدة، كل هذه المهام تدخل في نطاق تأثير إستراتيجية الاتصالية للمؤسسة على الجمهور وعلى البيئة الخارجية.
رهانات العلاقات:
تهدف الإستراتيجية كذلك إلى خلق علاقات جديدة مع البيئة التي تتواجد فيها، أو تعزيز العلاقات السابقة أو تغيير في نوعي العلاقات الموجودة مع البيئة.
أهمية الإستراتيجية الإتصالية
- تبين طريقة وهوية المؤسسة في النشاط من خلال خطابها سواء مع المتعاملين داخلها أو مع المتعاملين خارجها.
- تضمن للمؤسسة بتحقيق الأهداف العامة وبالتالي تحقيق الإستراتيجية العامة لها، هذا إن كان الاتصال فعال.
- تساهم في حسن اختيار المواضيع والأوقات الملائمة، إضافة إلى الأساليب الأكثر فعالية في التنفيذ.
- تحقق استخدام أمثل لوسائل الاتصال المتاحة للوصول إلى الجماهير المستهدفة وهذا من أجل تحقيق الأهداف المرجوة من هذا الاتصال.
- إمكانية التنبؤ بالمشكلات التي يتوقع حدوثها ورسم البرامج التي تؤدي إلى مواجهة هذه المشاكل ومعالجتها أو العمل على إزالة أسباب حدوثها.
أنواع الإستراتيجية الإتصالية
وتنقسم الإستراتيجية الاتصالية في المؤسسة إلى نوعين: إستراتيجية تتكفل بالاتصال الداخلي والأحرى تتكفل بالاتصال الخارجي.
1. إستراتيجية الاتصال الداخلي:
يعمل هذا النوع من إستراتيجيات التأثير على تعديل الخصائص الذهنية للأفراد بصورة مباشرة (اتجاهات، مواقف، وعادات، ومعتقدات) ويتم هذا التأثير على ثلاث فئات من العوامل الذهنية، العوامل الأخلاقية، العقلية والعاطفية وعلى العموم تستعمل التسميات التالية للإشارة إلى الإستراتيجيات الداخلية:
نداء الواجب:
في بعض الحالات و حتى يتم تعديل أو تغيير سلوك معين تلجأ السلطات العمومية أو الجمعيات الاجتماعية إلى محاولة التأثير على العوامل الأخلاقية من خلال التربية أو إعادة التربية الأخلاقية لأفراد الجماعة المستهدفة.
نداء العواطف:
تعتبر الإستراتيجية العاطفية من أهم أساليب الإقناع المستخدمة وتستعمل لتحفيز أو تحريك وتوجيه مشاعر وانفعالات الأفراد بهدف تدعيم سلوك قائم أو إحداث سلوك أو قيم جديدة.
نداء العقل:
تتمثل هذه الإستراتيجية في محاولة حمل الأفراد على تغيير سلوكهم عبر الإقناع المنطقي أي استعمال الحجج و البراهين المنطقية.
2. إستراتيجية الاتصال الخارجي:
وسميت كذلك لأن التغيير لا يتوجه مباشرة إلى الأفراد بل إلى العوامل البيئية أو المحيطة بالأفراد فيتم التأثير مثلا أو
التعديل في القوانين واللوائح وبفعل العادة تتحول السلوكيات المحدثة إلى قناعات تحل محل المعتقدات القديمة وتتمثل هذه
الإستراتيجية فيما يلي:
إستراتيجية القوة والإكراه:
يستعمل مثل هذا النوع من أجل إحداث سلوك لدى الأفراد لا يتماشى مع رغباتهم ويعاكس ميولاتهم و عاداتهم الشخصية عن طريق جعل بعض السلوكيات إجبارية أو ممنوعة باللجوء إلى القوانين.
إستراتيجية المكافأة والتمهيل:
وهو جعل السلوك سهل التبني ومرغوب فيه من خلال بعض المحفزات الخارجية كتقديم مكافأة ما مقابل تبني الفرد لسلوك معين.
كما أن الإستراتيجية الاتصالية تشمل أيضا ثلاثة أنواع: اتصال عملياتي واتصال إستراتيجي، واتصال حول السمعة:
اتصال خارجي عملياتي:
يكون هذا النوع من الاتصال من منطلق إحساس أعضاء المؤسسة وشعورهم بوجوب تقديم خدماتهم لها في نطاق اتصالي مباشر مع المحيط لاعتبارهم ممثلين لهذه المؤسسة ومرآة عاكسة لها أمام الجمهور العام (بكافة أنواعه) وذلك من خلال إعطاء صورة إيجابية عن المؤسسة ومحاولة الحصول على معلومات يتم دمجها ضمن شبكة المعلومات أو بنك المعلومات التي تستخدمه المؤسسة كمدخلات وتحويله إلى مخرجات.
لهذا فالإستراتيجية الاتصالية تعمل على تحسين التواصل مع عمالها وإمدادهم بقدر كافي من المعلومات.
اتصال خارجي استراتيجي:
ويشمل هذا النوع من الإتصال:
*الصنف الأول: يتولى إنشاء وتكوين الشبكات لأن هدف المؤسسة هو البحث عن مكان لها في المحيط والتواجد وتحقيق الذات وتنمية علاقات نشيطة مع المحيط الخارجي إذ يعتبر كوسيلة دفاعية ونظام إنذار يمكن أن يخدم المؤسسة في حالة وجود صعوبات أو أزمات.
*الصنف الثاني: ويسمى بالسمع الخارجي حيث تضع المؤسسات قنوات لجلب المعلومات من البيئة المحيطة وهذا بجمع معطيات عن المنافسين،التطورات الحاصلة في البيئة والتغيرات الاجتماعية كل هذه تشكل مادة هامة يمكن الاستعانة بها في عملية اتخاذ القرارات على المدى المتوسط والبعيد.
اتصال خارجي حول الصورة:
ويستعمل بكثرة لأنه يمثل الاتصال الخارجي للمؤسسة بكافة أشكاله فهذا النوع من الاتصال محصور بنشاط المؤسسة لا بنشاط الأفراد كل من منطلق مسؤوليته واتجاهها، يشمل هذا النوع على ثلاثة أساليب للقيام به:
الإعلان: وهو أهم عنصر باعتباره الآلية التي تسمح بالتعريف بالمؤسسة ولفت الانتباه إليها باستخدام الأساليب التعبيرية والملائمة لكل رسالة إعلانية.
العلاقات العامة: ويتركز جل نشاطها في محاولة تكوين صورة ايجابية وطيبة للمؤسسة عند جماهيرها بالاستعانة بكافة الوسائل: مثل الدعاية، التمويل، مساعدة الجمعيات الخيرية إلى غيره من الأنشطة التي تجعل المؤسسة حاضرة في دهن جماهيرها. [8]
العلاقة بوسائل الإعلام: ويبرز دور المؤسسة هنا في كيفية جعل وسائل الاعلام تلعب دورا في تكوين صورة إيجابية عن المؤسسة وتحويلها من أداة ضغط إلى أداة موالية لسياسات المؤسسة.
مراحل إعداد إستراتيجية اتصالية
مرحلة الإعداد:
تقوم هذه الأخيرة على كل من تحليل الوضعية الراهنة للمؤسسة، التحليل الثنائي (جمهور- رسالة).
تحديد الوضعية: ويتعلق الأمر هنا بتحليل كل عنصر من العناصر المكونة لوضعية الاتصال على صعيد الأهداف المسطرة وكذا الجانب التقني في مجال تطبيق الاتصال وفي هذه الحالة فإن عدد العوامل المدروسة يتنوع ويختلف بحسب كل مؤسسة ويمكن أن نذكر البعض منها:
الاتصال الداخلي: الجو العام السائد بين أفراد المؤسسة، درجة مشاركة كل فرد، الصورة الخاصة بالمؤسسة لدى جمهورها الداخلي.
الجانب التجاري: نقاط القوة والضعف، المشاريع التجارية، مدى ملائمة الاتصال التجاري المستخدم.
المساهمون والمحيط المالي: تقدير الأخطار.
المنافسون الكبار: تحليل سياستهم العامة وسياستهم الاتصالية.
مشاريع المؤسسة: نقاط القوة والضعف.
الهيكل التنظيمي لمؤسسة: قوته وضعفه مقارنة بالمشاريع والمنافسة.
التحليل الثنائي: تتم بناءً على نتائج المرحلة السابقة، عملية فحص الجماهير المختلفة المعنية والقيام بتحديد الجمهور المستهدف وبعد أن يتم تحديد الجمهور المستهدف ينبغي تحديد الأهداف التي يرغب في تحقيقها والتي تسمح هي الأخرى بتحديد الرسالة بمعنى آخر المضمون الإعلامي الذي يرغب في إيصاله إلى الجمهور لأجل تعديل اتجاهات هذا الأخير اتجاه المؤسسة.
الاستراتيجيات الممكنة: لا توجد في العديد من الحالات إستراتيجية واحدة ممكنة ولكن عدة إستراتيجيات ومن الخطأ أن يتم تحديد إستراتيجية واحدة بل على العكس من ذلك ينبغي وضع أكبر عدد ممكن من الإستراتيجيات الممكنة والمقارنة فيما بينها قبل الأخذ بأحدها وعملية اختيار هذه الاستراتيجيات يجب أن تأخذ بعين الإعتبار ما يلي:
- تعريف الصورة المبتغاة.
- تحديد الجمهور وأقسامه.
- تحديد الرسائل.
-الخطوط العريضة للوسائل الممكن استعمالها، استقلالها الداخلي وتكاملها.
-توزيع الجمهور على الوقت.
-مدى نجاح الأفعال المحددة والمطبقة من قبل مختلف الدوائر.
-المخاطر الآنية للفشل والإنحراف.
-الليونة: هل هناك إمكانية لتطبيق وإثراء (1) الإستراتيجية المختارة.
-الميزانية.
مرحلة الاختيار واتخاذ القرار:
وهي ثاني مرحلة من مراحل تحديد وضع الإستراتيجية الاتصالية والتي تتم إثر نتائج المرحلة الأولى أين يتم اختيار الإستراتيجية وصياغتها عن طريق الكتابة بكيفية يتجنب فيها أي إمكانية لسوء الفهم، كما تخضع هذه الأخيرة لمصادقة المديرية العامة وتعلم بها اللجنة التنفيذية فيتم اتخاذ القرار الذي يسمح بتحديد مراحل العمل، وعلى الصعيد العمالي فإن مديرية الاتصال من مصلحتها وقبل أن تقوم بعرض الإستراتيجية على المديرية العامة أن تضمن عن طريق الاتصالات الشخصية والرسمية مع المديريات الكبرى، أن لا يوجد تناقض وأن كل المشاكل الهامة قد تم أخذها بعين الاعتبار، ما يعني أن تُقدم هذه الإستراتيجية كاملةً إلى مختلف المديريات حتى يتم اجتناب اقتراح إستراتيجية غير متكيفة مع الواقع ومن جهة يتم تطبيق المشاركة الفعلية لجميع الفاعلين.
وينبغي في الأخير التذكير بأن الإستراتيجية عمل شامل أي يتم فيها دمج كل نمط اتصالي ضروري يأخذ بعين الاعتبار واقع المؤسسة.
معوقات الإستراتيجية الإتصالية
تتأثر عملية الاتصال بأي عامل أو مؤثر يتدخل في أي عنصر أو خطوة في عمليات الاتصال، وهذه العملية ليست سهلة ومبسطة كما يعتقد الكثيرون، فهي عملية اجتماعية صعبة ومعقدة، تدخل فيها عناصر عديدة، لذلك نجد أن احتمالات حدوث صعوبات أو معوقات تعترض هذه العملية تبقى عالية مما يجعلها تؤثر على الإستراتيجية الاتصالية ككل وتتمثل هذه المعوقات في:
1. المعوقات الشخصية:
وتقترن هذه المعوقات بالفرد ذاته سواء كان المرسل القائم على الإستراتيجية الاتصالية أو المستلم، حيث أن الخلفيات الفكرية والفروقات الفردية تلعب دورا أساسيا في عملية الاتصال، خاصة وأن هذا التباين الفردي يجعل إمكانية فهم واستيعاب المضامين التي تنطوي عليها الرسالة متباينة ما يجعل فعالية الاتصال أقل كفاءة في تحقيق الأهداف[11]
وأهم هذه المعوقات ما يلي:
- كبر عدد العمال في المؤسسات واختلاف العوامل النفسية والاجتماعية فيهم وضعف الإدارة في عملية التقرب منهم.
- ضعف الفهم الجيد والصحيح للعملية الاتصالية من طرف الإدارة العليا في المؤسسة مما يؤدي إلى سوء الفهم في استعمالها.
- نقص الفهم لدى أفراد المؤسسة وتأويل القرارات والوثائق المختلفة حسب المستعمل ولما يتمتع به من الجانب النفسي والاجتماعي.
- تميز بعض القادة بصفات شخصية غير ملائمة لأداء أدوارهم الاتصالية على الوجه المطلوب مثل عدم تعاونهم و ضعف رغبتهم في الإتصال.
2. المعوقات التنظيمية:
يتضمن الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة توضيح العلاقات التنظيمية والإدارية المختلفة، إضافة لبيان سبل انسياب السلطة والمسؤولية بين تلك الوحدات التنظيمية، كما يوضح الهيكل التنظيمي خطوط الاتصالات القائمة بين العاملين ومراكز اتخاذ القرارات وطبيعة انسيابها من الجوانب الأساسية للعلاقات التنظيمية الهادفة، ولذا فإن عدم وجود هيكل تنظيمي أو ضعف في بناء تلك العلاقات من شأنه أن يعرقل سبل تحقيق الانسياب الفعال في إطار المؤسسة المعنية.
ومن أهم هذه المعوقات:
- عدم التطابق بين التنظيم المخطط له مع النظام الهيكلي المطبق.
- جهل أغلب العمال بتفاصيل الأعمال الموكلة إليهم.
- عدم وجود قنوات اتصال واضحة تسير فيها البيانات والمعلومات في جميع الاتجاهات.
- النقص في تحديد المسؤولية لعدم وضوح خطوط السلطة والمسؤولية.
- توجه الأفراد إلى سلطات أعلى من السلطات المباشرة لهم مما يضيف أعباء على السلطات يخلط أحيانًا بعض الأعمال.
3. المعوقات البيئية:
تتمثل هذه المعوقات بالآثار الناجمة عن البيئة التي يعيش في إطارها الفرد سواء كانت داخل العمل أو في إطار العلاقات الخارجية للعمل ومن هذه المعوقات ما يلي:
اللغة ومشكلة الألفاظ ومدلولاتها:
إن اللغة لا تمثل بالكلمات ذاتها وإنما مدلولات تلك الكلمات،فللمعاني مدلولات خاصة بالفرد يستخرجها في ضوء خبراته وعاداته وتقاليده المقرنة بالبيئة التي يعيش فيها ولذا فإنها تلعب دورا أساسيا في تحقيق سبل الاتصال الفعال داخل المؤسسة وخارجها.
الموقع الجغرافي:
إن التباعد الجغرافي بين مراكز اتخاذ القرارات ومراكز الأداء التنفيذي تؤدي بلا أدنى شك إلى صعوبة الاتصال بينها في الوقت المناسب والعكس صحيح.
عدم كفاية أدوات الإتصال:
بحيث أنها لا تستطيع التغلب على عوائق التشتت الجغرافي الحاصل بين مراكز اتخاذ القرارات وبين مراكز الأداء التشغيلي في العمل داخل المؤسسة.
الإفراط في طلب البيانات والمعلومات واستمرارها من قبل أجهزة الرقابة: ما يؤدي إلى اختناق قنوات الاتصال في المؤسسة وتعطيلها وعدم تحقيقها لأهدافها المسطرة.
v عدم وجود أنشطة اجتماعية في المؤسسة:
ما يساهم في تباعد العلاقات الاجتماعية بين العاملين في المؤسسة وتحد عادة من سبل تعميق الإتصالات بينهم.
وفي الأخير فجميع هذه المعوقات تنعكس بالسلب على الإستراتيجية الإتصالية مما يكون له الأثر على المنظمة ككل.
اقرأ أيضا: بحث حول الاستراتيجية
المراجع/
- Jean marc Decaupin, la communication marketing « cencepts, technique, stratigies » 2ème édition, édition economice, paris,
- جمال بن زروق، رهانات الإستراتيجية الإتصالية، مقياس استراتيجية الاتصالية، جامعة 20 أوت 1955، يوم 11 نوفمبر 2015.
- عبد الرحمان توفيق، منهج العلاقات العامة والإعلام بين النظرية والتطبيق، مركز الخبرات المهنية للإدارة، مصر،2003.
- بلقاسم بن مروان، ملتقى الاتصال في المؤسسة، مجلة الجزائرية للاتصال، عدد 13، الجزائر، 1996.
- نور الدين مبني، الاتصال التسويقي في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية، مذكرة ماجستير منشورة،2009، جامعة منتوري قسنطينة، الجزائر.
- شادي عز الدين، البعد الاتصالي لحماية البيئة في الجزائر الاتصال والتنسيق بين الوزارات وزارتي البيئة والفلاحة أنموذجا، مذكرة ماجستير منشورة، 2013 ، جامعة الجزائر 3، الجزائر.
- فريد كورتل والهام بوغليطة، الاتصال واتخاذ القرارات، كنوز المعرفة،2011 ، الجزائر.
- محمد البادي، التخطيط الاستراتيجي للاتصال، دار المهندس للطباعة، مصر،2005.
تعليقات
إرسال تعليق