بحث حول الاستراتيجية

 

1/ مستويات الإستراتيجية 

نجد أن هناك ثلاث مستويات للإستراتيجية هي:   

* إستراتيجية المنظمة:

تحدد إستراتيجية المنظمة البرنامج الإجمالي للمنظمة ككل وهي إجابة عن سؤال رئيسي هام وهو:  ما هو نوع ومجال الأعمال الذي تعمل فيه المنظمة؟

*  إستراتيجية النشاط:

هي الإستراتيجية الخاصة بكل نشاط متميز من الأنشطة التي تزاولها المنظمة فعندما تنتج المنظمة عددا من خطوط المنتجات المتميزة يكون لكل خط منها إستراتيجيته لخاصة وإن كان ذلك لا يمنع من وجود بعض النواحي المشتركة.

* الإستراتيجية الوظيفية:

هي الإستراتيجية الخاصة بكل قسم أو فرع من فروع المؤسسة  فقد تكون مثلا قسم التسويق، التمويل، الإنتاج، الموارد البشرية، تصميم الهيكل التنظيمي والبحوث والتنمية فعلى سبيل المثال: تكون الإستراتيجية التسويقية تسعى لتقديم سلع رخيصة السعر وتحقيق حجم أكبر من المبيعات، والإستراتيجية المالية: استخدام الحد الأدنى من القروض وهكذا. [1] 

والجدير بالملاحظة أن كل مستوى من مستويات الإستراتيجية السابقة يعد هاما، ومن ثم فإهمال أحدهما لابد أن يؤثر سلبا على المنظمة بأسرها.

المسؤوليات والأدوار الإدارية في المستويات الإستراتيجية 

المستوى الإستراتيجي	المسؤول	المهام\الأدوار الإدارية
الإستراتيجية العامة للمؤسسة.	- كبير المدراء والعاملين. -مديرو القطاعات أو الوحدات الإستراتيجية. -  تراجع ويوافق عليها مجلس الإدارة.	-  بناء وإدارة مزيج أنشطة المؤسسة. -التنسيق بين استراتيجيات وحدات الأعمال الإستراتيجية وتدعيم التنافسية للمؤسسة. - مراقبة عملية تخصيص الموارد بين وحدات الأعمال الإستراتيجية.
إستراتيجية وحدات الأعمال الإستراتيجية.	-       المدير العام. -       رئيس وحدة  الأعمال. -       رئيس القطاع. -  تراجع ويوافق عليها كبير المدراء العاملين.	-  تحديد المزايا التنافسية التي سيتم التركيز عليها. - إعداد خطط التعامل مع متغيرات بيئة المهام. - التنسيق فيما بين الإستراتيجيات الوظيفية. -رقابة عملية تخصيص الموارد داخل النشاط.
الإستراتيجية الوظيفية	-       مديرو الأنشطة الرئيسية. - تراجع ويوافق عليها المدير العام أو رئيس وحدة الأعمال الإستراتيجية.	-تدعيم إستراتيجية النشاط داخل النشاط الفرعي. -  تطوير خطط عملية داخل كل نشاط لتدعيم الفعال لإستراتيجية النشاط.
الإستراتيجية التشغيلية	رؤساء الأقسام -  تراجع ويوافق عليها المدير الوظيفي	-       تطوير خطط عملية لتنفيذ متطلبات العمل اليومي للإستراتيجيات الوظيفية مثل: التسويق، الإنتاج والتمويل والبحوث والتطوير.

المصدر: طارق رشيدي وآخرون، التفكير الإستراتيجي والإدارة الإستراتيجية مدخل تطبيقي، دار الجامعية، مصر، 2000، الصفحة 72.

2/ أنواع الإستراتيجية

هناك عدة أنواع من الإستراتيجيات أشهرها:

1.     الإستراتيجية الدفاعية:

هذا النوع من الإستراتيجيات يكون موجها بالدرجة الأولى للاهتمام بالظروف الداخلية للمنظمة أي بالبيئة الداخلية حيث تستهدف إما علاج ضعف أو مواجهة تهديدات داخلية سواء كان هذا من خلال تطبيق مجالات العمل أو إعادة بناء الهيكل التنظيمي أو تدريب وتأهيل الأفراد كما تستخدم هذه الإستراتيجية لمواجهة التهديدات في البيئة الخارجية العامة أو الخاصة (التنافسية).

2.     الإستراتيجية الهجومية:

هذا النوع من الاستراتيجيات يكون موجهًا للاهتمام بظروف البيئة التنافسية وتستهدف بناء الموقع التنافسي للمنظمة من خلال عدة أساليب وطرق تأخذ أشكالاً متعددة منها: التوسع الأفقي، تنمية مجالات العمل والابتكار والتجديد، غزو مختلف لشرائح المجتمع ..

 

3.     الإستراتيجية المستقرة:

إن إستراتيجية الاستقرار تنطوي على قيام المنظمة ببعض التغييرات المحدودة ولكنها رئيسية في نفس الوقت وقد تشمل تغييرًا محدود في مجالات العمل كما يستهدف هذا النوع من الإستراتيجيات تركيز الجهود والإمكانيات باتجاه معين كما أن إستراتيجية الاستقرار قد تقود المنظمة إلى تبني الإستراتيجية الدفاعية في بعض الأحيان.

4.     الإستراتيجية المتنوعة:

يمكن للمنظمة أن تستخدم أكثر من إستراتيجية واحدة أي يمكن استخدام عدد من الإستراتيجيات في وقت واحد حسب الأهداف الكبرى الموضوعة وتحليل الواقع والبيئة المحيطة وإن كان هناك خطر كبير من استعمال عدة إستراتيجيات في وقت واحد حيث في الغالب تفشل المنظمة في النجاح في أي منها. [2] 

 

5.     إستراتيجية التنافس:

لقد اقترح ميشال بورتر « Michel Porter »  ثلاث استراتيجيات تنافسية للتفوق على المنافسين في صناعة معينة وتتمثل هذه الإستراتيجيات في:

إستراتيجية قيادة التكلفة: 

       تهدف هذه الإستراتيجية إلى تحقيق تكلفة أقل بالمقارنة مع المنافسين وهناك عدة دوافع تشجع المنظمة على انتهاج هذه الإستراتيجية هي: توافر اقتصاديات الحجم، الآثار المترتبة على منحنى التعلم أو الخبرة، وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة، سوق مكون من مشترين واعيين تمامًا للسعر. [3] 

إستراتيجية التمييز: 

     تهدف هذه الإستراتيجية إلى تمييز المنتج المعروض عن غيره من منتجات المنافسين وتتمثل أهم عوامل التمييز (المنتج) في المنافع والميزات في المنتج، خدمات قبل وخلال بعد البيع، جمالية المنتج، قنوات التوزيع، طرق البيع، العلامة، التعبئة، الابتكار التكنولوجي، جودة ونوعية المنتج. [4] 

إستراتيجية التركيز: 

     تقوم إستراتيجية التركيز بالنسبة للمنظمة على اختيار مجال منافسة ضيق داخل صناعتها من خلال التركيز على قطاع معين من السوق أو على مجموعة معينة من المستهلكين وغالبا ما تتبع المنظمات هذه الإستراتيجية إراديًا أي دون قيود تتعلق بقلة مواردها إذا كانت تريد المنافسة أين لا يوجد أحد أو يوجد قلة من المنافسين لأن هذا الإختيار يسمح لها ببناء ميزة تنافسية و الوصول لموقع أفضل في السوق. [5] 

3/ الصعوبات التي تواجه الإستراتيجية

تصطدم الإستراتيجية بجملة من الصعاب التي تحد من تنفيذها ويمكن حصر أهم هذه الصعوبات في النقاط التالية:

* تعتبر عملية وضع الإستراتيجية موضع التنفيذ عملية صعبة لتعدد مكوناتها واشتراطها توفر معلومات قد يصعب جمعها في الوقت المناسب وبالشكل المطلوب.

* باعتبار أن المؤسسة تعمل في وسط متغير فإن ذلك سيؤدي إلى تغير المعطيات التي من شأنها أن تؤثر على قدرة المؤسسة في بلوغ أهدافها المسطرة في البدء.

* بالرغم من استشارة الأطراف المعنية بالإستراتيجية خلال مرحلة إعدادها إلا أنه قد تظهر خلال مرحلة التنفيذ معارضة تأخذ أبعادًا مختلفة وتؤثر على سير الإستراتيجية مما يستدعي إعادة النظر في تلك الأهداف بالنظر إلى تلك المعارضة.

* إن اتساع الإستراتيجية وتعقدها يتطلب تضافر مختلف الجهود في مختلف المستويات ومن تم فإن وضع وتنفيذ الإستراتيجية في ظل الصعوبات المذكورة سابقًا تتطلب توفر الشخص المسئول عن تنفيذها والمتمتع بمهارة عالية تسمح له باتخاذ الإجراءات الملائمة اعتمادًا على خبرته، تخمينه وحدسه وحسن استنتاجاته وهي عناصر تتوافر بفعل التجربة والثقافة والإطلاع. [6]

4/ مراحل صياغة الإستراتجية

 يطلق على السبيل الذي تسلكه المؤسسات لوضع استراتجياتها أو تطورها أو تعديلها اسم عملية صياغة الإستراتجية، وهي تعني: "مجموعة من التصرفات والأعمال والعناصر الديناميكية التي تبدأ بتحديد المؤثر الذي يحث على التصرف وتعرفه وتنتهي بالالتزام بمجموعة من القرارات والتصرفات،إن عملية بناء وصياغة الإستراتيجية لابد لها أن تمر بمراحل معينة وذلك لضمان حسن بناء الإستراتجية في سبيل تحقيق أهداف المنظمة، ويمكن عرض هذه المراحل فيما يلي:[7] 

1       الرؤية الإستراتجية:  ( Stratégie Vision )

مفهومها: هي خريطة مسار توضح مستقبل الشركة حيث توفر هذه الرؤية معلومات محددة عن التقنية والتركيز على العملاء، والأسواق الجغرافية والإنتاجية التي يجب أن تتبعها الشركة والإمكانات التي يجب تطويرها ونوعية الشركة التي ترغب الإدارة في تحقيقهَا مستقبلاً. [8]                      

المكونات الرئيسية للرؤية :

المهام الرئيسية: سبب وجود المؤسسة.

القيم الرئيسية: مميزات المؤسسة عن الآخرين.

الأهداف: ما تسعى المؤسسة لتحقيقه.[9]

 نماذج عن الرؤية:

دلت إيرلييز: أن تكون دلتا الناقلة الجوية المختارة على مستوى العالم

As one of the word’s largest airlines                  

ماكدونالدز: السيطرة على السوق الوجبات السريعة على مستوى العالم .

كيوتل: أن تكون من بين أكبر عشرين شركة اتصالات حول العالم بحلول 2020. [10] 

 خصائص الرؤية الناجحة:

تتصف الرؤية الناجحة بعدة خصائص نذكر منها:

*التركيز على المستقبل.

*الوضوح.

* أن تعكس التوجه الإستراتيجي للمنظمة.

*أن تتسم بالطموح والتحدي.

*القدرة في الإلهام.

*  أن تتسم بالثبات النسبي والاستقرار.

* التناغم والانسجام مع ثقافة المؤسسة. [11] 

أهمية الرؤية الإستراتجية:

يعتبر وجود رؤية إستراتجية  واضحة ومميزة بمثابة حجر الزاوية في بناء وتحقيق الإستراتجية الفعالة  فالمدير لا يستطيع ممارسة دوره سواء القيادي أو كصانع للإستراتجية في ظل غياب مفهوم التوجه المستقبلي للنشاط والذي يتضمن الإشارة إلى نوعية احتياجات العملاء التي يجب السعي لإشباعها ونوعية الأنشطة التي يجب التركيز عليها لتحقيق توقعات ورضا هؤلاء العملاء وكذلك نوعية المرتكز السوقي الذي ينبغي تحقيقه في مواجهة المنافسين وعليه فإن عملية صياغة الرؤية الإستراتجية ليس مجرد سباق في اختيار الشعارات المنمقة والعبارات الجذابة ولكنها منهج في الفكر الإستراتيجي الخلاق حول مستقبل المؤسسة، نوعية أنشطتها المطلوبة ومكانتها السوقية المتوقعة، والذي يساعد في وضع المؤسسة على مسار إستراتيجي فعال والذي تلتزم الإدارة به إلى أقصى حد ممكن ومن هنا فإن الرؤية سوف تكون قادرة على توجيه عملية اتخاذ القرارات وتحديد ملامح إستراتجية المؤسسة والتأثير على الطريقة  التي يدار بها النشاط وهو ما يؤدي في النهاية إلى تحقيق قيمة إدارية حقيقية لدى أعضاء المؤسسة.[12] 

2/ رسالة المنظمة:

مفهوم رسالة المنظمة:

هي عبارة عن الخصائص الفريدة للمنظمة التي تجعلها مميزة عن المنظمات الأخرى ومن ثم فهي تكشف عن الصورة التي تحاول المنظمة أن تكون عليها وتعكس المفهوم الذاتي للمنظمة وتدل على المنتج الأساسي أو الأسواق التي تخدمها وتوضح السبب أو الفرض من و جود المنظمة.

ومن المحتمل أن تكون رسالة المنظمة مكتوبة أو شفهية وتهتم بالصورة الذهنية والإدراك الذي تريد المنظمة الوصول إليه عند الرأي العام وتستند كل رسالة على قيمة محورية تختلف  باختلاف المنظمات ومجالات أنشطة الأعمال.[13] 

*  ورسالة المنظمة تجيب على أربعة أسئلة هامة:

- ما هو عمل المنظمة الآن؟ وماذا سيكون في المستقبل؟

- لمن يؤدى هذا العمل؟

- لماذا توجد المنظمة؟

الإجابة على هذه التساؤلات يساعد المديرين في تجنب خطر الوقوع في إشكالية التوجه باتجاهات متعددة في لحظة واحدة. [14]

 نماذج عن رسائل المنظمات:

* أكاديمية الإبداع الأمريكية: أفضل تعليم في الشوق الأوسط في بيئة أخلاقية وإبداعية .

* مطاعم ماكدونالز: تسعى لإشباع شهية العالم بتقديم طعام جيد مقدم بشكل حسن وبسعر معقول.

*مصاعد أوتيس: نقل الناس والأشياء عموديًا وأفقيا عبر مسافات قصيرة نسبيًا.

* سلاح الجو الأمريكي: تقديم قوة جوية على مستوى عالمي راقي، في أي مكان وفي أي وقت تصل كل مناطق العالم بقوة عالمية. [15] 

خصائص رسالة المنظمة الفعالة:

- قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل.

- إمكانية التطبيق والاستفادة من المواد المتاحة.

-  مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة.

- إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة والمستفيدين من خدماتها.

- تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة.

- الوضوح ودقة والتعبير والإيجاز في الصياغة.

- مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبلاً.  [16]

       الأبعاد التي تتضمنها رسالة المنظمة:

- الجهات المستهدفة.

- الخدمات التي تقدمها المنظمة.

-  النطاق الجغرافي الذي تخدمه.

- التكنولوجيا والعمليات المستخدمة في تقديم الخدمة.

-  صورة المنظمة في أذهان الجمهور. [17]     

الفرق بين الرؤية الإستراتجية ومضمون الرسالة:

الهدف الأساسي من الرؤية الإستراتجية هو توضيح اتجاه الشركة فإن مصطلح " مضمون الرسالة " (Mission Statement)  يتعامل مع مجال عمل الشركة الحالي وما تقوم به حاليا وعادة ما يركز مضمون الرسالة الذي توضحه الشركة في تقاريرها السنوية أو نرسله لمواقعها على الويب على منتجات الشركة وخدماتها الحالية وأنواع عملائها وما لديها من تقنيات وإمكانات تجارية.                                        

 ولا يتعارض مضمون الرسالة مع هدف الشركة المستقبلي ومجالها التجاري المتوقع وخططها التجارية.

لذلك فإن الفرق بين مفهوم "الرؤية الإستراتيجية" و "مضمون الرسالة" هو فرق واضح: حيث توضح الرؤية الإستراتجية مجال الشركة المستقبلي (المكانة التي تهدف الوصول إليها) في يصف مضمون الرسالة للشركة مجالها الحالي (هويتها الحالية وما تقوم به).  [18]

الفرق بين الرسالة والرؤية:

وجه المقارنة	الرسالة	الرؤية
المعنى.	غرض المنظمة وأنشطتها.	صورة تود المنظمة تحقيقها.
درجة العمومية / التحديد.	أكثر عمومية.	أكثر تحديدًا.
التغطية الزمنية.	تغطي عمر المنظمة.	تغطي فترة من عمر المنظمة.
قربها من الأهداف.	بعيدة نسبيًا.	قريبة نسبيًا.
درجة الثبات / المرونة	أكثر ثباتًا.	أكثر مرونة.

  المصدر: أحمد ماهر، الدليل العملي للمديرين في الإدارة الإستراتيجية، ط 4، الدار الجامعية، مصر،2009، ص 87.

3  الأهداف الإستراتجية:

مفهوم الأهداف الإستراتيجية: 

عرفها "القطامين أحمد" على أنها: "النتائج النهائية لنشاطات تتم بطريقة عالية التنظيم وتعبر عن نية لدى المخطط للانتقال من الموقف الحالي إلى الموقف المستهدف الذي يزيد نوعيًا من حيث القدرة على إنجاز الوقف الحالي".  [19]

ويجب أن نفرق بين الغايات  Gools والأهداف  Objectives  إذ يرى أن الغايات حالة عامة لما يريد أن يحققه الفرد في المستقبل البعيد وفي الغالب لا تخضع للتأطير الكمي أما الأهداف فهي التي تنبثق من الغايات على أنها الغايات النهائية الواجب تحقيقها مثل تعظيم الأرباح  ( Prefit maximization ). [20]

سمات الأهداف الإستراتجية:

يجب أن تتوفر في الأهداف الإستراتجية السمات الأساسية:

1.  الواقعية: أي يمكن تحقيقها داخل الإطار الزمني للخطة الإستراتجية.

2.  القابلية للصياغة: أي يمكن شرحها للموظفين والعاملين.

3.القابلية للقياس: ليس بمعنى وضعها في صورة كمية وإنما بمعنى إمكانية قياس مدى التقدم الذي تم إحرازه عند نقطة زمنية.

4. الهادفية: أن تكون الأهداف مترابطة وتصب في غاية عليا واحدة.[21] 

وقد اختصرت هذه السمات بعبارة SMART وهي تعني:

-       S : Specific   ( محدد ) 

-       M : Measurable   ( قابل للقياس ) 

-       A : Attainable( متفق عليه )      

-       R : Result – Oriented (  واقعي )  

-       T : Time – limited  ( له موعد زمني )  

أهمية تحديد الأهداف الإستراتجية:

هناك عدة أسباب تبرر ضرورة وضع الأهداف بالنسبة للمنظمات أهمها:

- تعد الأهداف مرشدًا لاتخاذ القرارات.

-  تساعد الأهداف في تركيز جهود الأفراد والوحدات حتى لا يحدث ازدواج أو تضارب فيما بين الإدارات والأقسام والأفراد.

- توفر الأهداف الأساس أو المعيار لتخصيص الموارد داخل التنظيم.

- تساهم الأهداف في تفويض السلطة.

- تساهم الأهداف في بيان العلاقات بين المنتجات والأسواق ما يجب التركيز عليه.

-  تساعد الأهداف في تقييم الأداء من خلال توفير الأسس والمعايير التي تستخدم في الرقابة وتقييم الأداء سواء على مستوى المنظمة ككل أو على مستوى كل فرد.[22]

4  قيم المؤسسة  :(values )

مفهوم قيم المؤسسة: 

القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين والموظفين وتنطلق القيم من ( الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان التزام الإدارة العليا ولموظفين بتطبيقها ومتطلباتها. [23] 

 خصائص القيم:

· يفضل أن يكون من 5 – 7 قيم.

·  أن تكون القيمة أكثر من كلمة.

·   يشارك في صياغتها الجميع.

· تعكس رسالة المؤسسة. [24]

5  نموذج العمل الإستراتيجي ( Strategic Business Model)

أثناء هذه الخطوة من التخطيط الإستراتيجي التطبيقي يحدد أفراد فريق التخطيط الاتجاه الذي يريدون للمنظمة أن تسير فيه وينظرون في مستقبل المنظمة المنشود محددين أوصافها آنذاك ولابد أن يتطابق المستقبل النموذجي مع رسالة المنظمة.

هناك خمسة عناصر أساسية تنشأ عن تخطيط العمل الإستراتيجي و تجعله نموذجًا وهي:

-  تحديد مجالات العمل الرئيسية  (Lines of Business «L.O.Bs ») 

  وهي المجالات المطلوبة لإنجاز مهمتها فمثلا: قد تعمل شركة تعليمة في مجالات رئيسية مثل: التعليم الأجنبي، التدريب.

- تحديد وحدات العمل الإستراتجية : (Stratigic Business Urits « S.B.Us »)

وهي المنظمة أو الشركات التي يمكن أن تنقسم إليها الشركة أو المنظمة لو أرادت ذلك مستقبل مثلاً: شركة التعليم وحداتها الإستراتجية قد تكون مدرستان عربيتان ومدرسة أجنبية وشركة تدريب كمبيوتر ومعهد تعليم انجليزي وهكذا.

-وحدة مؤشرات النجاح الحساسة: ( Critical Succes Indicators « C.S.L’s »)

لكل وحدة ويعني هذا تحديد المعايير التي تشير إلى أن تلك الوحدة سائرة حسب الخطة الجديدة وهي ناجحة في عملها.

-  تحديد الآليات الإستراتجية:   ( strategic Thrusts )

التي تستعملها المنظمة لتحقيق مستقبلها المثال وهي الأدوات الضرورية لإنشاء الوحدات وتحقيق المؤشرات فعلى سبيل المثال قد تشمل تلك الآليات الإستراتجية تأسيس قسم للموارد البشرية.

- تحديد نوع الثقافة:  ( Organizatonal culture )

وهذا لدعم مجالات العمل والوحدات الإستراتجية ومؤشرات النجاح الحساسة الآليات الإستراتيجية. [25] 

6 التحليل الإستراتيجي:

تعريف التحليل الإستراتيجي: يقصد بالتحليل الإستراتيجي تقييم العناصر الداخلية (البيئة الداخلية) للمؤسسة من خلال تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف والعناصر الخارجية (المحيط) من خلال تحديد الفرص والتهديدات وذلك لغرض اتخاذ الموقف الإستراتيجي المناسب والتحليل الاستراتيجي يهتم بالعناصر الإستراتيجية أي العناصر الحاسمة ذات الأثر الإستراتيجي على المؤسسة وهي العناصر التي من شأنها التأثير على اتجاه المؤسسة ومستقبلها وبالتالي فإننا نستبعد هنا العناصر التي لا ترهن بحال مصير المؤسسة. [26] 

أهداف التحليل الإستراتيجي:

تتمثل أهداف التحليل الإستراتيجي في:

· معرفة الموقف الحالي للمؤسسة أو لمجال نشاط إستراتيجي فيها والحرص على تحديد العوامل الأساسية الداخلية والخارجية المؤثرة فيه.

·  الكشف عن الفرص والتهديدات وكذا نقاط القوة والضعف من أجل استغلال الفرص وتعزيز نقاط القوة و تفادي التهديدات وتدارك نقاط الضعف.

·  البحث في موقف استراتيجي أفضل من الموقف الحالي وبالتالي التحول إلى مركز تنافسي جديد أو تدعيم المركز الحالي. [27]

خطوات التحليل الاستراتيجي:

·تحديد نوع المعلومات المطلوبة.

·جمع المعلومات وتبويبها ومناقشتها.

·تحديد آثار هذه المعلومات على مسار العمل.

·تحديد الأهمية النسبية لهذه الآثار.

·تحديد جوانب القوة وجوانب القصور. [28]  

* يتم التعرف على البيئة التي تعمل المؤسسة من خلالها باستخدام تحليل SWOT وتحليل PESTEL 

تحليل SWOT /

ويعتمد تحليل SWOT على تحليل بيئة المنظمة الداخلية ونواحي القوة والضعف بها والبيئة الخارجية التي تؤثر مباشرة على نشاط المنظمة وعوامل الخارجية التي تشكل تحديات ومخاطر لها.

-SWOT هي الحروف الأولى من الكلمات التالية:

S)TRENGHES) نواحي القوة.

 W)EAKNESSESS) نواحي الضعف.

 O)PPORTUNITIES) الفرص المتاحة.

T)HREATS-CHALLENGES) تحديات – مخاطر.

تحليل PESTEL /

هو تحليل أوسع للمتغيرات الخارجية القائمة والتي قد تحدث وتؤثر على نشاط المنظمة ويشمل ذلك المتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والقانونية والتي تستلزم إدخالها في الاعتبار عند التخطيط وتعديل التخطيط الاستراتيجي المؤسسي عند حدوث تغييرات جوهرية بهذه المجالات وقد يكون ذلك على المستوى المحلي أو الإقليمي أو العالمي. [29]

7  البديل الإستراتيجي:

مفهوم البديل الإستراتيجي:

بعد وضع الأهداف الإستراتيجية وتحديد رسالة المنظمة وتشخيص لعوامل البيئة الداخلية  والخارجية وتحديد الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف لابد من القيام بتوليد البدائل الإستراتيجية ودراستها لاختيار البديل المناسب.

والبديل الاستراتيجي: "هو حصيلة تفاعل عوامل خارجية، الفرص والتهديدات والعوامل الداخلية نقاط القوة والضعف لذا تسعى الإدارة العليا وفقًا لذلك إلى خلق الموائمة بين البدائل واختيار البديل الأفضل".

أما الخيار الإستراتيجي فيعرفه غلويك Glueck)) بأنه: "قرار اختيار الإستراتيجية التي تحقق أفضل توافق لأهداف المنظمة  من بين عدد من البدائل على المستوى العام أو على مستوى الأعمال أو على مستوى الوظيفة".

ويعرفه سيرتو Certo)) بأنه:"قرار يتم اختياره من بين مجموعة بدائل ويعتبر أفضل طريق لتحقيق أهداف المنظمة.[30]

إن البعد الأول للتحليل الإستراتيجي يكمن في فهم وإدراك ديناميكية المنافسة ولهذا فإن المؤسسة تتساءل عن:

• ميدان نشاطها.
• مواجهة المنافسين.
• قواها ومميزاتها.
• القيود وكيفية التغلب عليها.
•  التهديدات والتحديات.  [31]    

خصائص البديل الاستراتيجي:

*يعتمد على نقاط القوة التي تتمتع بها المؤسسة.

* يساعد في التغلب على نقاط الضعف التي تعاني منها المؤسسة.

*يساعد في الاستفادة من الفرص التي تفرزها البيئة.

* يساعد في الحد من تأثير تهديدات البيئة.

*يتناسب مع موارد المؤسسة وإمكاناتها.

* يحقق الأهداف المرجوة. [32] 

أنواع البدائل الإستراتيجية:

من النادر أن نجد خطة ليس أمامها بديل واحد، بل العكس هو الصحيح حيث يوجد عادة أكثر من بديل وكثيرًا ما يثبت أن البديل غير الواضح أو غير الظاهر من أول وهلة هو الأفضل.

وبعد تخفيض عدد البدائل المتاحة عن طريق الاقتصار على تلك التي تعد بأفضل النتائج يقوم المخطط Planner)) بعد ذلك باختيار هذه البدائل وبالنسبة للبدائل الخاصة بالخطط الرئيسية فإن هذا الاختبار قد يكون على جانب كبير من التعقيد ويستلزم إعداد تنبؤات مفصلة للتكاليف والإيرادات وللمركز المادي وللكثير من الاعتبارات الأخرى ذات طبيعة ملموسة. [33]

وتتمثل أنواع البدائل الإستراتيجية في:

-إستراتيجية الإستقرار: تتناسب مع مؤسسة ناجحة تعمل في بيئة يمكن التنبؤ بها ولا تتطلب هذه الإستراتيجيات تغيرات كبيرة استنادًا إلى فلسفة الثبات في الحركة، كما تركز المؤسسة في حال اختيارها هذا البديل كل مواردها في مجالات الأعمال الحالية بهدف تقوية وتحسين ما لديها من مزايا تنافسية، هذا وتنقسم استراتيجيات الاستقرار إلى:

*إستراتيجية عدم إجراء أي تغيير.

*إستراتيجية الربح.

*إستراتيجية التوقف المؤقت.

*إستراتيجية التقدم إلى الأمام.

-إستراتيجية الإنكماش: يشكل الفشل الدافع الرئيسي لاختيار هذا البديل ويضم هذا الأخير ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات:

* إستراتيجية الانقياد.

* إستراتيجية البيع الجزئي.

*إستراتيجية التصفية. [34]

- إستراتيجية النمو:  تعني التوجه نحو الكبر والتوسع مقارنة بالوضع الحالي توضع أهدافها والنتائج المطلوب تحقيقها حول:

* زيادة أعداد العاملين بالمنظمة.

* انشاء أقسام أو وحدات تنظيمية جديدة.

* تطوير طرق وأساليب العمل.

*استخدام التكنولوجيا لتطوير أنشطة المنظمة.

*غرس قيم وأخلاقيات عمل جديدة بين الموظفين.

    أنواع إستراتيجية النمو:

* إستراتيجية التركيز.

*إستراتيجية التنويع.

* إستراتيجية التكامل. [35] 

أدوات تقييم البدائل الإستراتيجي:

يطلق على أدوات تقييم البدائل الاستراتجية المتاحة بنماذج تحليل محفظة الأعمال وتساعد هذه النماذج في تقويم مستوى الأداء واعتماد الخيار الاستراتيجي المناسب ومن بينها:

* نموذج  B.C.G     Boston Consulting Group)):

حيث يتم تصنيف الوحدات الإستراتيجية على أساس متغيرين هما: معدل نمو السوق، نسبة الحصة السوقية، ويقصد بالمتغير الأول مدى النمو في سوق السلعة المعينة، هذا المدى قد يكون مرتفعا، منخفضا أو ثابتا أما نسبة الحصة السوقية فيقصد بها نسبة مبيعات السلعة المعينة إلى السوق الكلية لهذه السلعة.

عند تصنيف معدل نمو السوق إلى مرتفع أو منخفض، وتصنيف نسبة الحصة السوقية إلى مرتفعة  ومنخفضة، معنى ذلك تكوين أربع فئات من السلع وعندما يتم تصنيف مجموعات السلع (الوحدات الإستراتيجية) في هذه الفئات يصبح من السهل على مديري المنظمة إدارتها بطريقة أفضل، ويطلق على الفئات السلعية أسماء هي: النجوم، البقرة الحلوب، علامات الإستفهام، الكلاب.

    * تقييم منهج B.C.G:

من ايجابياته أنه بيداغوجي ويحاول إدماج بعدين أساسيين لإعداد الإستراتيجية هما المالية والتسويق.

أما سلبياته فهو لا يأخذ بعين الاعتبار إلا البعد الأسفل للأسواق، الحد الثاني يكمن في قلة تكثيف ميادين النشاطات لما ترتكز المنافسة على متغيرات أخرى لها علاقة ضئيلة بالتكاليف مثلا: الابداع التكنولوجي، جودة أعلى للسلع...الخ.

ولا يرتكز التحليل إلا على الأوضاع الإيجابية بغض النظر عن الحالات المتأزمة.

*  نموذج A.D.L:

يعتبر هذا النموذج كيفي بالمقارنة ب B.C.G التي تعتبر كمية إنها مبنية على بعدين أساسيين وهما:   

  *الوضعية التنافسية.

*جاذبية الميدان.

يرى هذا النموذج أن حصص السوق النسبية لا تعطي إلا نظرة آنية فالوضعية التنافسية ل A.D.L تضم العوامل الكمية والكيفية بالنسبة للمنافسين، يقترح هذا النموذج ضرورة توضيح عوامل النجاح التالية:

-عامل التموين.

- عامل الانتاج.

-عامل التجارة.

تشكل هذه العوامل نظم لها ميكانزمات مختلفة وبما أن مستواهم مختلف بين المؤسسات فكل عامل يعطي مزايا ومساوئ المؤسسة مما يسمح لها باختيار البديل الاستراتيجي الأفضل لها. [36] 

* نموذج Mc.kinsey  : 

بنيت هذه المصفوفة على المقاييس التالية: جاذبية الصناعة والوضعية التنافسية للوحدة:

جاذبية الصناعة:

-الحجم  - معدل النمو - العلاقة: السعر – الربح  - التعدد.                                        

     - البنية التنافسية – التكنولوجية.  - الموارد البشرية.

الوضعية التنافسية للوحدة:

 - حصص السوق  - معدل النمو  - المردودية.

- التكاليف - قوى وضعف داخلية - مظاهر الوحدة.[37] 

8 تنفيذ الإستراتجية: Strategic implémentation

تعرف مرحلة تنفيذ الإستراتجية بأنها مجموعة الأنشطة والفعاليات التي تمارس لوضع الإستراتجيات موضع التطبيق من خلال البرامج التنفيذية والموازنات المالية والإجراءات ويعتمد التنفيذ الناجح للاستراتجيات التي اختارتها المنظمة على توفر مجموعة من المستلزمات ويتمثل أهمها بالآتي:

1. وجود توافق بين الإستراتجية والهيكل التنظيمي.

2. أن تكون الثقافة تنظيمية مناسبة للإستراتجية.

3. أن تكون السياسات جيدة وداعمة للإستراتجية.

4. توافر المهارات اللازمة لدى المدرين من أجل تنفيذ الإستراتجية بفعالية.

5. توفر نظم إدارية مساندة لتطبيق الإستراتيجية. [38]

وتمر مرحلة تنفيذ الإستراتجية بالمراحل التالية:

1. وضع وتحديد السياسات: 

تعد عملية وضع وتحديد السياسات المرحلة الأولى في عملية تنفيذ الإستراتجية، وتعرف السياسات بأنها: "مجموعة من القواعد العامة توضع بمعرفة المديرين في المستويات الأعلى لتوجيه وضبط الأعمال التي تتم في المستويات الإدارية الأقل، فالسياسات بمثابة خرائط بين الطريق أمام  المرؤوسين لأتباعه"،  ويمكن تصنيف السياسات إلى نوعين أساسين هما: [39]

·السياسة العامة: وهي عبارة عن مجموعة القواعد العامة التي تحكم التصرفات الخاصة بإنجاز الأعمال.

·السياسات التنفيذية: تشير إلى مجموعة من الضوابط والإجراءات التفصيلية الخاصة بتدفق إنجاز الأعمال. [40]

2.تحديد ووضع البرامج: ويعرف البرنامج على أنه عبارة عن خطة يتم تصميمها لمواجهة موقف معين يتطلب مجموعة من الأنشطة لتحقيق هدف معين.

3.  وضع و تحديد الموازنات: والموازنة هي " خطة مالية تغطي فترة زمنية معينة وهي توضح الكيفية التي يتم بها الحصول على الأموال المطلوبة وكيفية توزيعها على الاستخدامات المختلفة".[41]

4.تحديد ووضع الإجراءات : هناك عدة تعريفات إجرائية نذكر منها: الإجراءات هي نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة. [42] 

5.تخصيص وتوزيع الموارد: بعد تخصيص الموارد من الأنشطة الإدارية الأساسية التي تسمح بتنفيذ الإستراتجية وتساعد الإدارة الإستراتجية على تخصيص الموارد وفقا للأولويات المحددة في ضوء الأهداف السنوية.[43] 

وقد سبق لنا التعرض لأنواع هذه الموارد في عناصر الإستراتجية.

ويجدر الإشارة في الأخير إلى أن التنفيذ الناجح يعتمد على مجموعة من المتغيرات الهامة والتي تقع جميعها ضمن بيئة المؤسسة الداخلية وهي:

*الهيكل التنظيمي المناسب.

* التخصيص المتوازن للموارد وللنشاطات التنفيذية المختلفة.

*وجود أنظمة فعالة للمعلومات الإدارية.

*وجود ثقافة تنظيمية مشجعة للعمل. [44] 

9 الرقابة الإستراتجية:

مفهوم الرقابة الإستراتيجية: 

تعددت التعريفات التي تناولت مفهوم الرقابة الإستراتجية ( Stratigic Control ) حيث يعرفها البعض بأنها: "نظام للتعرف على مدى تنفيذ استراتجيات الشركة أي مدى نجاحها في الوصول إلى أهدافها وغاياتها وذلك من خلال مقارنة ما تم تنفيذه فعلا مع ما هو مخطط لتعديل الإستراتجية على أساس نتائج التنفيذ، وبذلك تتحسن قدرة الشركة على إنجاز غاياتها وأهدافها". [45] 

أهمية الرقابة الإستراتجية :

تبرز أهمية الرقابة لعدة اعتبارات أهمها:

- العمل يؤديه العنصر البشري وبالتالي معرض للخطأ والإنحراف لذا يستوجب مراقبته لتفادي الخطأ وتفادي الانحرافات.

-  اتساع حجم المؤسسة وتنوع أعمالها وتعدد العاملين فيها يجب مراقبة أنشطتها للتأكد من أنها تسير وفقا للخطط الموضوعية ومعرفة مشاكل التنفيذ والتصدي لها.

- وجود فاصل زمني بين عملية التخطيط وتحديد الأهداف وعمليات التنفيذ فقد تحدث تغيرات في البيئة الداخلية أو الخارجية أو الاثنين معا.

وبالتالي اختلاف بين الأداء المستهدف والأداء الفعلي وهذا يتطلب تحديد أسباب هذه الاختلافات وكيفية علاجها أو تصحيحها وهو الدور الذي تقوم به الرقابة. [46] 

مستويات الرقابة الإستراتجية:

كما نعلم هناك عدة مستويات في الإدارة التي تتحمل جميعها مسؤولية التخطيط الاستراتجي فلابد أن يوجد فيها أيضا "رقابة إستراتجية" أي تتبع الرقابة الإستراتجية الى المستوى الذي توجد فيه وبذلك يمكننا تقسيمها إلى:

* الرقابة الإستراتجية: هي الرقابة التي تهتم بتطبيق الخطط الإستراتجية من خلال توجيه العوامل البيئية الحرجة وتقييم أثار الأعمال الإستراتجية التنظيمية وهي توجد في المستويات الإدارية العليا.

*الرقابة التكتيكية: وهي الرقابة التي تركز على تخمين تطبيق الخطط التكتيكية على مستويات الأقسام وربط التوجيه بالنتائج الدورية واتخاذ الأعمال التصحيحية عند الحاجة.

*  الرقابة التشغيلية: هي الرقابة التي تتم للتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية وتوجيه النتائج بشكل يومي واتخاذ الأعمال التصحيحية في حال وجود حاجة لذلك.  ^[47] 

في الأخير تقوم المؤسسة بتقييم كآخر مرحلة من مراحل صياغة الإستراتيجية.

مواضيع ذات صلة/

الاستراتيجية العامة للمؤسسة (مفهومها وتاريخ ظهورها)

الاستراتيجية (عناصرها، خصائصها، أهميتها)

 

المراجع:

[1] J.P Helfer et autre ,Management sreategie et organisation vuibert,3^ème  édition,Paris France,2000,p 131.

[2] Gérard Garibaldi,l’analyse sreatégique, édition d’organisation,3^ème  édition ,paris France,2000,p69.

[3] ناصر دادي عدوان، الإدارة والتخطيط الاستراتيجي، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 2001، ص ص 18-21.

[4] مهدي صلاح الدين وجميل عثمان، أثر العوامل الإستراتيجية واستراتيجيات المنافسة على الميزة التنافسية، مذكرة  منشورة،2003 ،جامعة اليرموك، الأردن، ص 24.

[5] آرثر أيه تومسون وآي هجي ستريكلاند، الإدارة الإستراتيجية المفاهيم والحالات العملية، مكتبة لبنان، بيروت لبنان، 2007، ص 7.

[6]عبد الرحيم محمد، ورشة إعداد التخطيط الإستراتيجي، ص 19، متاح على الخط www.dr.ama.com ، يوم 25 مارس 2016، على الساعة 20:12.

[7]صالح عبد الرضا رشيد و إحسان بهش غلاب، الإدارة الإستراتيجية مدخل تكاملي، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان الأردن ،2008، ص 175.

[8] طارق رشدي جبة وآخرون، التفكير الإستراتيجي والإدارة الإستراتيجية مدخل تطبيقي، دار الجامعية، مصر،2002، ص 85.

[9] الكرخي مجيد، التخطيط الإستراتيجي عرض نظري وتطبيقي، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان، الأردن، 2009، ص 82. 

[10] مهدي صلاح الدين وجميل عثمان، أثر العوامل الإستراتيجية واستراتيجيات المنافسة على الميزة التنافسية، مرجع سبق ذكره، ص 26.

[11] هاني عرب، محاضرات في مادة الإدارة الاستراتيجية في البيئة العالمية، ملتقى البحث العلمي، ص 10.

 [12] مؤيد سعيد سالم، أساسيات الادارة الاستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان،2005، ص 27.

 طارق محمد السويدان ومحمد أكرم العدلوني، كيف تكتب خطة استراتيجية ؟ ص 48.  [13]

[14] حسين الدورى، الإدارة الاستراتيجية والتمييز الإداري التخطيط الإستراتيجي، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، ص 21.

[15] فيصل بن محمد بن مطلق الخنفري القحطاني، الإدارة الاستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشركات وفقا لمعايير الأداء الإستراتيجي وإدارة الجودة الشاملة، رسالة ماجستير منشورة،2010 ، الجامعة الدولية البريطانية، المملكة المتحدة، ص 13.

[16] طارق جبة وآخرون، التفكير الإستراتيجي والإدارة الإستراتيجية، مرجع سبق ذكره، ص 7.

[17] أحمد القطامين، الإدارة الإستراتيجية حالات ونماذج تطبيقية، دار مجد لاوي للنشر والتوزيع، عمان، الأردن،2002 ، ص 65.

[18] مؤيد سعيد سالم، أساسيات الإدارة الاستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان،2005، ص 28.

[19] سيمون ووتون وتيري هورن، البرنامج العلمي لكتابة الخطة الإستراتيجية، خلاصات كتب المدير و رجل الأعمال، العدد8، القاهرة.

[20] عبد السلام أبوقحف، أساسيات الإدارة الإستراتيجية، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر،2005، ص 30.

[21] تركي إبراهيم عبيدات، التخطيط الاستراتيجي مفهومه وإطاره الإرشادي ومراحله المختلفة، ص 12 متاح على الخط www.chohmann.free  يوم 25 مارس 2016، على الساعة 20:06.

[22] طارق السويدان، التخطيط الإسترتيجي، أكادمية اعداد القادة، متاح على الخط www.youtyoub.com   يوم 26 مارس 2016، على الساعة 21:18.

[23] طارق محمد السويدان ومحمد أكرم العدلوني، كيف تكتب خطة استراتيجية؟ ص ص 49-50 ..

[24] حسين رحيم، استراتيجية المؤسسة، ص 68 . 

[25] حسين رحيم، إستراتيجية المؤسسة، مرجع سبق ذكره، ص 80.

[26] حسين الدوري، الإدارة الإستراتيجية  والتمييز الاداري التخطيط الإستراتيجي، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، ص 36.

 [27] محمد مصطفى الفولي وثامر محمد الفولي،التخطيط الإستراتيجي المؤسسي، مؤسسة فريد ريش ايبرت الألمانية، مصر، 2013 ، ص 17.

[28] أكرم سالم، البدائل الإستراتيجية وعملية اختيار على المستوى الكلي، بتاريخ 25 أفريل 2008، العراق، المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية، متاح على الخط www.hrdiscussion.com  ، يوم 27 مارس 2016 ، على الساعة 13:50.

[29] عبد الرزاق بن حبيب، اقتصاد وتسيير المؤسسة، ط 4 ، ديوان المطبوعات الجامعية، 2009، ص 144.

[30] الهام فخري، إستراتيجية التسويق إطار نظري وتطبيقي، إثراء للنشر والتوزيع، عمان الأردن ،2012 ، ص 25.

[31] بشير العلاق، تخطيط  وتنظيم برامج العلاقات العامة، ط 4 ، دار اليازوري، عمان الأردن، 2009 ، ص 71.

[32] توماس وهلين ودايفيد هنجر، ترجمة محمود عبد الحميد مرسي وزهير نعيم الصباغ، الإدارة الاستراتيجية، معهد الإدارة العامة، السعودية، 1990، ص 268.

[33]حسين الدورى، الإدارة الاستراتيجية والتميز الاداري التخطيط الإستراتيجي، ص ص 46-49.

[34] عبد الرزاق بن حبيب، اقتصاد وتسيير المؤسسة، ص ص 154-157.

[35] عبد الرزاق بن حبيب، اقتصاد وتسيير المؤسسة، ص ص 160-161.

[36] ياسين سعد غالب، الإدارة الاستراتيجية، دار اليازوري العلمية، الرياض المملكة السعودية،1998 ، ص 209.

[37] عبد السلام أبوقحف، سياسات واستراتيجيات الأعمال، ص 88 .

[38] عبد السلام أبو قحف، ص 90.

[39] محمد فريد الصحن وآخرون، مبادئ الإدارة، الدار الجامعية، الإسكندرية،2002، ص182.

[40] توماس وهلين ودايفيد هنجر، الإدارة الإستراتيجية، ص 332.

[41] ناديا العارف، الإدارة الإستراتيجية، الدار الجامعية، الإسكندرية،2003 ، ص 337.

[42] أحمد القطامين، الإدارة الإستراتيجية مفاهيم وحالات تطبيقية، مرجع سبق ذكره، ص 138.

[43] أحمد السعيدي، التخطيط الإستراتيجي وعلاقته بفاعلية الأداء المؤسسي، مذكرة ماجيستير منشورة،جامعة (U.K) ، سلطنة عمان، ص 50.

[44] ثابث عبد الرحمن ادريس وآخرون، الإدارة الاستراتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية، الدار الجامعية، الإسكندرية،2002،ص 429.

[45] أحمد السعيدي، التخطيط الإستراتيجي وعلاقته بفاعلية الأداء المؤسسي، مرجع سبق ذكره، ص 51.

[46] ناصر دادي عدوان، الإتصال و دوره في كفاءة المؤسسة الإقتصادية  دراسة نظرية وتطبيقية، دار المحمدية العامة، الجزائر، ص ص 71-72.

[47] Pirre grigory et Jean Mark lilieu,Marketing publicité, fordomme septembre , 1994, p:90.