مدخل/
مفهوم الأزمة
لغة/
ترجع أصول كلمة "أزمة" (crisis) إلى الكلمة اللاتينية (krinei) ومعناها: "أوان اتخاذ القرار"، وأي وقت صعوبة وشدة يهدد تاريخ شخص أو منظمة معينة.
وقدم ليبار تيري في كتابه اتصال الأزمة عشر تعريفات للأزمة نذكر منها: الأزمة هي: "المرحلة الأخيرة لتتابعات الخلل الوظيفي الذي يهدد شهرة واستقرار المؤسسة".
يعرف قاموس (أميركان هيرتيج) الأزمة بأنها: "وقت أو قرار حاسم أو حالة غير مستقرة تشمل تغييرًا حاسمًا متوقعًا كما في الشؤون السياسية، وذلك تقريبا ما ذهب إليه قاموس (أكسفورد) فيقول أن الأزمة هي نقطة تحول أو لحظة حاسمة في مجرى حياة الناس كالأزمة المالية والسياسية".
مفهوم الأزمة والمفاهيم المشابهة
يوجد تشابه بين القضية والأزمة إلا أنّ عامل الوقت هو الفارق الوحيد بينهما، فالأزمة عادةً ما تأتي بسرعة وتحتاج للتحرك السريع لأنّ العمل يتم تحت ضغط الوقت ولا توجد معرفة كافية لبناء القرارات والتصرفات بناءً عليها، أما القضية فإنها عادة ما تسنح ببعض الوقت للتفكير فيها ولتحليل الموقف واتخاذ القرارات بهدوء أكثر من قرارات الأزمة ويشتركان في كونهما مرتبطتين.
الفرق بين الواقعة والأزمة:
الواقعة: "شيء حدث وانتهى أثره وهي مجرد خلل في مكون أو وحدة أو نظام فرعي في نظام أكبر".
إذن هي خلل جزئي انتهى دون أن يخلف آثار كبيرة، على الخلاف الأزمة التي تشمل آثارها النظام ككل ومدتها أطول.
مفهوم إدارة الأزمة
خصائص الأزمة
المفاجئة: غالبا ما تكون الأزمة بدون مقدمات ولكن أحيانا قد تكون هناك مؤشرات تدل على قرب وقوع أزمة ما.
أحيانا قد تكون هناك أزمات موجودة فعلاً ولكنها لا تؤثر بشكل مباشر على المنظمة وتسمى في هذه الحالة أزمة كامنة.
السرعة: الأزمة تحدث بشكل متسارع.
التهديد: تحمل الأزمة في ثناياها إما تهديدًا بكل مكونات المنظمة أو بإحدى مكوناتها وفي كلى الحالتين يزداد التهديد إذا لم يتم التعامل معه في الوقت المناسب وهذه التهديدات تصف بالمدمرة.
- غالبا ما تحدث نتيجة أزمات متراكمة.
- تتطلب الأزمة تخطيط إستراتيجي لمواجهتها.
- تمثل تهديدًا للمنظمة وسمعتها.
- عادةً ما يتم حلها في إطار قصير المدى.
- لها انعكاس على قطاعات المنظمة.
أنواع الأزمة
- حسب التوسع الجغرافي للأزمة: محلية إقليمية....إلخ.
- حسب حجم الأزمة: أزمة صغيرة؛ أزمة متوسطة؛ أزمة كبيرة ويركز هذا المعيار على جسامة الخسائر والأضرار.
- حسب العمر الزمني لها: أزمة سريعة الظهور والاختفاء، يعبر عنها بالانفجار السريع ويقابلها أزمة بطيئة وطويلة تكون لها دلائل ومؤشرات سابقة لها.
- الأزمات الطارئة: وهي تسمح بفترة من الوقت للبحث والتفكير والتخطيط كما يمكن حدوثها فجأة في حالة تراكم أسبابها لفترة من الوقت.
- الأزمات المزمنة: وهي تبقى لشهور وربما سنوات وتسمح بتداول الشائعات.
- حسب الأخطار والتهديدات التي تعترضها، فهناك تهديدات خارجية ... يكون التهديد مرتبطا بالتهديد لخارجي للمؤسسة وأخرى داخلية لها علاقة بالمحيط الداخلي للمؤسسة كالأمراض المهنية والصراعات الداخلية.
- وتواجه المنظمات عدة أزمات منها: داخلية أو خارجية، وعلى أساس طبيعتها يمكننا تحديد أزمات تقنية واقتصادية وتنظيمية واجتماعية وإنسا نية.
إن هذه المعايير التصنيفية لا تعني انفرادها وانفصالها، فمن الناحية العملية والتطبيقية قد نلجأ لتصنيف الأزمات على أساس معيارين أو عدة معايير حتى يسهل تشخيص أبعادها والتعامل معها، فقد تجتمع عدة معايير مع بعضها البعض لتكون أزمة متعددة الأبعاد، فتكون أزمة محلية طبيعية وكبيرة في ذات الوقت.
دورة حياة الأزمة
- مرحلة وقوع الخطوة الفعلية.
- مرحلة التصعيد في خطوة الأزمة.
- مرحلة الشفاء (الخروج من الأزمة).
مراحل نشوء الأزمة
تمر الأزمة بعد مراحل، وكل مرحلة جاءت كسبب لأخرى، فهي مرتبطة يبعضها البعض تختص كل مرحلة منها على
الأخرى بجملة من الخصائص، والركائز من أهمها:
1/ مرحلة بؤرة الأزمة :
تتشكل بؤرة الأزمة من العوامل الذاتية والبيئية المحيطة بها، في حين يتشكل البعد الأزموي للبؤرة من خلال الضغوطات المتتالية التي تولدها قوى الأزمة.
2/ مرحلة إيجاد المناخ المحابي أو توافره:
وفي هذه الحالة تعمل القوى الصانعة للأزمة على إيجاد المناخ المحابي،الذي يشجع على نمو واستفحال ضغط الأزمة، أو أن تستفيد من الظروف المواتية المتواجدة فعلا داخل الكيان الإداري، وأهم هذه الظروف: سيادة حالة من اللامبالاة، سيادة حالة من الاغتراب، سيادة حالة من انفصام العلاقات و انفصالها، سيادة مناخ من الجهل و التجهيل، سيادة مناخ من الفساد الإداري و الدكتاتورية، سيادة حالة من التشاؤم والاكتئاب والإحباط.
3/ مرحلة استخدام العوامل المساعدة:
وهي عوامل يطلق عليها مؤكدات نجاح عمليات صنع الأزمة، وأهم هذه العوامل تلك التنظيمات غير الرسمية المؤثرة في كيان المؤسسة وسياسة الأبواب المغلقة، وصنع الحواجز التي تعزل متخذ القرار الإداري الذي يعمل فيه بعيدا عن ما يجري.
ومن خلال استخدام قوى وعناصر التنظيمات غير رسمية،يتم زرع بذور الأزمة داخل كيان
المؤسسة، وتغذيتها واكتساب مؤيدين وروافد جديدة لها،وفي الوقت ذاته ضمان عدم مهاجمة الكيان الإداري لها بما يتم إحاطتها بسياج من الحواجز الآمنة.
4/ عدم الإحساس ببوادر الأزمة وتجاهلها:
وفي هذه المرحلة كثيرا ما تبدو مظاهر التعبئة الأزموية والحشد الأزموي، ولكن يرفض متخذ القرار مجرد التنبه إليها، بل ويكذب ما يصله بنشأتها، لإحساسه أن الكيان الإداري تحت السيطرة الكاملة له.
5/ سيادة مظاهر التوتر والقلق:
وتتمثل هذه المرحلة عندما تكون قوى الأزمة قد عبأت بالكامل كافة العوامل، وأصبح الجميع
ينتظر إشارة ما، وخاصة بعد اشتداد حالة الاختلال،وفشل متخذ القرار في استعادة التوازن، وازدياد السخط والغضب والتوتر، ووصوله إلى نقطة التحول، وهي النقطة التي تتحول فيها قوى الأزمة من وضع الترقب إلى وضع الفعل،ومن ثم تتحرك وتتداعى الأحداث وتنفجر الحوادث بمجرد حدوث العامل.
6/ حدوث العامل المرتقب:
ليس من الضروري أن يكون لهذا الحدث شدة الضخامة، أو ذا مغزى ضخم،بل هو مجرد شيء إضافي استزيد للظروف السابقة الذكر،لكنه سيكون العامل المفجر للكتلة الحرجة المتراكمة، ولكنه قد يكون من التفاهة مما قد لا يعطى أهمية،خاصة وأن أحداثا عديدة سبقته،دون أن تتسبب في انفجار الأزمة.
7/ انفجار الأزمة:
وهي قمة المراحل التي لا يمكن السيطرة عليها من جانب أي قوى،وفي هذه المرحلة تنفجر الأزمة مولدة طاقة ضخمة من الأحداث الممتدة والسريعة والمتلاحقة، ذات الأبعاد المختلفة، فيصعب للوهلة الأولى حصرها،أو حتى قياس حجمها،لتأثير الصدمة التي أحدثتها.
الدليل الإرشادي للأزمة
حددها بلاند Bland في مايلي:
- مقدمة ووصف مختصر عما يتوقعه فريق إدارة الأزمة وكيفية استخدام نموذج مع الأزمة.
- الإجراءات المتبعة وخلاصة عما تسلكه المؤسسة من إجراءات في التعامل مع الأزمة.
- فريق الأزمة الذي يضم كافة التخصصات والبيانات الخاصة بالأعضاء.
- إعداد قائمة بنوعي ة الجمهور وتقسيمه حسب طبيعته وإمداده بتليفونات الطوارئ والنواحي الأخرى المتعلقة بخدمات المؤسسة.
- الرسائل الاتصالية بأنواعها المختلفة لضمان فاعلية الاتصال في إدارة الأزمة.
- المصادر وتخصيص مركز للتعامل مع الأزمة لتسهيل إجراءات الاتصال مع الجمهور.
- إعداد قائمة بالمقابلات واللقاءات مع الوسائل الإعلامية المختلفة.
- خلفيات عن المؤسسة وعن نشاطها ودورها في خدمة المجتمع والجمهور.
- الأرقام والعناوين الهامة والتليفونات.
- أي معلومات هامة أخرى مثل تقارير وبرامج وسائل الإعلام.
العلاقة بين العلاقات العامة والأزمة
العلاقة بين العلاقات العامة وإدارة الأزمة ترابطية وتكاملية، فأهم وظيفتين للعلاقات العامة هما: الوظيفة الوقائية والوظيفة العلاجية، كما أن عمليات العلاقات العامة تتمثل في البحث، التخطيط، التنفيذ والمتابعة لكافة خطط وأنشطة المنظمة، وبالتالي يكون جهاز العلاقات العامة هو من يتدخل في حالة حدوث أزمة، ويستطيع إدارتها أثناء حدوثها وبعد انتهاءها.
وتتمثل مراحل إدارة الأزمة في اكتشاف إشارات الإنذار المبكرة، الاستعداد والوقاية، احتواء الأضرار والحد منها، استعادة النشاط والتحكم في الأزمة.
وجميع هذه العناصر ترتبط وتتداخل، فالأزمة غالبا ما تسير خلال مراحلها الثلاث ومراحل إدارتها الأربعة، وهذا المسار يتطلب تدخل العلاقات العامة بواحدة أو أكثر من أنشطتها لتحقيق أهداف عديدة مهمة.
دور العلاقات العامة في إدارة الأزمة
- توقع الأزمات المقبلة والتخفيف من آثرها.
- استعادة النشاط بعد انتهاء الأزمة وذلك باستثمار كل ما يتوفر لدى إدارة العلاقات العامة من أنشطة سواء تعلق بالبحث، التخطيط .. وغيره.
الاستراتيجيات التي تعتمد عليها إدارة العلاقات العامة في مواجهة الأزمات
إستراتيجية العنف في التعامل مع الأزمة:
وتستخدم هذه الإستراتيجية مع الأزمة المجهولة التي لا يتوفر عنها معلومات كافية وكذلك تستخدم مع الأزمات المتعلقة بالمبادئ والقيم ومع الأزمات التي تنتشر بشكل سرطاني في عدة اتجاهات ومع الأزمات التي يفيد العنف في مواجهتها وذلك من خلال تحطيم مقومات الأزمة وضرب الوقود المشعل للازمة آو وقف تغذية الأزمة بالوقود اللازم لاستمرارها كما يمكن حصار العناصر المسببة للأزمة وقطع مصادر الإمداد عنها.
إستراتيجية وقف النمو:
تهدف هذه الإستراتيجية آلي التركيز على قبول الأمر الواقع وبذل الجهد لمنع تدهوره وفي نفس الوقت السعي آلي تقليل درجة تأثير الأزمة وعد الوصول آلي درجة الانفجار وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة التعامل مع قضايا الرأي العام والإضرابات ويجب هنا الاستماع لقوى الأزمة وتقديم بعض التنازلات وتلبية بعض المتطلبات من أجل تهيئة الظروف للتفاوض المباشر وحل الأزمة.
إستراتيجية التجزئة:
تعتمد هذه الإستراتيجية على دراسة وتحليل العوامل المكونة والقوى المؤثرة وخاصة في الأزمات الكبير والقوية حيث يمكن تحويلها آلي أزمات صغيرة ذات ضغوط اقل مما يسهل التعامل معها ويمكن هنا خلق تعارض في المصالح بين الأجزاء الكبير للازمة والصراع على قيادة الأجزاء واستمالتها وتقديم إغراءات لضرب التحالفات.
إستراتيجية إجهاض الفكر الصانع للأزمة:
ويمثل الفكر الذي يقف وراء الأزمة في صورة اتجاهات معينة تأثير شديد على قوة الأزمة وتركز هذه الإستراتيجية على التأثير في هذا الفكر وإضعاف الأسس التي يقوم عليها حيث ينصرف عنه بعض القوى وتضعف الأزمة ويمكن هنا استخدام التشكيك في العناصر المكونة للفكر والتضامن مع هذا الفكر ثم التخلي عنه وإحداث الانقسام.
إستراتيجية دفع الأزمة إلى الأمام:
وتهدف هذه الإستراتيجية آلي الإسراع بدفع القوى المشاركة في صناعة الأزمة آلي مرحلة متقدمة تظهر خلافاتهم وتسرع بوجود الصراع بينهم ويستخدم في هذه الإستراتيجية تسريب معلومات خاطئة وتقديم تنازلات تكتيكية لتكون مصدر للصراع ثم يستفاد منها.
إستراتيجية تغير المسار:
وتهدف إلى التعامل مع الأزمات الجارفة والشديدة التي يصعب الوقوف أمامها وتركز على ركوب عربة قيادة الأزمة والسير معها لأقصر مسافة ممكنة ثم تغير مسارها الطبيعي وتحويلها آلي مسارات بعيدة عن اتجاه قمة الأزمة ويستخدم هنا الخيارات التالية:
- محاولة إبطاء سرعة العاصفة.
- تصدير الأزمة آليا خارج مجال الأزمة.
- إحكام السيطرة على اتجاه الأزمة.
- استثمار الأزمة بشكلها الجديد لتعويض الخسائر السابقة.
النماذج الأساسية للعلاقات العامة أثناء الأزمات:
نموذج مارا Marra Model:
يقوم نموذج مارا على فكر ة قياس قوة العلاقات العامة بين المنظمة وجماهيرها المعينة كمتغير رئيسي مستقل، لقياس نجاح المنظمة في إدارة الأزمات، وقد حددت مارا في نموذجها ست متغيرات تؤثر على مدى نجاح العلاقات العامة في التعامل مع ظروف الأزمات، وهذه المتغيرات هي: العلاقات، اتصالات الأزمة (إستراتيجية "السكوت" أو "لا تعليق"، إستراتيجية الاتصال باتجاه واحد، أو الاتصال غير المتناسق "غير المتوازن"، إستراتيجية الاتصال باتجاهين، أو الاتصال المتناسق)، اتصالات الأزمة، اتصالات الإنذار، أيديولوجية اتصالات المنظمة، نفوذ الوظيفة القانونية.
نموذج هرد:
تقوم فكرة نموذج هرد، على تأسيس نظام اتصال متكامل لدعم ومساندة فريق إدارة الأزمة أثناء مواجهتهم للأزمة، يتكون النموذج من سبعة دعائم متكاملة، بهدف تكوين نظام اتصال شامل، فعال ومتناغم هذا من جهة، وتأمين قنوات اتصال فريق الأزمة للوصول إلى المعلومات المطلوبة أثناء الأزمة بسرعة وبدقة إلى كل الأطراف المعنية بالأزمة وخصوصا منها وسائل الإعلام، وهذا يشمل بطبيعة الحال تحديد الرسالة المناسبة للحدث واختيار الوسيلة لبث الرسالة، ومن ثمة تأمين تغذية مرتجعة للتعرف على مدى فعالية الاتصال الذي يؤديه فريق العلاقات العامة في هذه الحال.ويقوم النموذج على الآتي: دعامة الربط، دعامة تصحيح البيانات، تصفية وتنقية المعلومات، اختيار وسيلة الاتصال، ذاكرة المنظمة "الخبرات السابقة"، قيم المنظمة "القيم التي تؤمن بها المنظمة تحدد الكيفية التي يتصرف بها إدارة فريق الأزمة، المعالجة الجماعية "مثل العصف الذهني مثلا".
نموذج ألفونسو هريرو (Alfonso Herrero):
يتكون نموذج ألفونسو هريرو، من أربعة مراحل رئيسية هي:
1/ إدارة القضايا:
- جمع المعطيات عن القضايا التي يحتمل أن تثير المتاعب، ومن ثم تقييمها.
- تطوير إستراتيجية للاتصالات وتركيز جهودها على منع حدوث أي أزمة أو إعادة توجيه مسارها.
2/ التخطيط المنعي أو الوقائي:
من أجل البحث عن تحذير إضافي فإن المربع الذي يحمل تسمية "التخطيط المنعي أو الوقائي" يسهم في رصد البيئة المحيطة مع مرحلة إدارة القضايا، كما أنه يستخدم المعلومات والتحذير ونظم الاتصالات الداخلية، وعند هذه المرحلة يحين الوقت للقيام بما يلي:
- إعادة تحليل ارتباطات المنظمة بجماهيرها.
- اختيار الأعضاء المحتملين لفريق إدارة الأزمة.
- تحديد الممثل الملائم للمنظمة في إدارة العلاقات العامة مع وسائل الإعلام.
- تحديد الرسالة والهدف والمنافذ الإعلامية التي ستستخدم في تنفيذ خطة اتصال الأزمة.
وفي هذه المرحلة أيضا يجب أن تقيم الإدارة ما يلي:
- أبعاد المشكلة.
- درجة تحكم المنظمة في الوقت.
- الخيارات التي يمكن للمنظمة أن تختار من بينها في تطوير خطة نوعية لمواجهة الأزمة.
3/ الأزمة:
عند هذه النقطة ربما تكون المنظمة قد فقدت جميع المبادرات النشطة، فإذا لم تكن خطة مواجهة الأزمة موجودة، أو إذا كان الموقف قد قوبل بسوء التصرف، فإن رد المنظمة يتعين أن ينحصر في التأثير في الأحداث واستخدام إجراءات الطوارئ التي قد تقلل من أي ضرر قد ينتج الأزمة، وتتضمن هذه المرحلة وفقا لهذا النموذج:
- تقييم استجابة المنظمة للأزمة.
- إجهاض الدعاية السلبية مع إبلاغ زبائن المنظمة بالإجراءات التي اتخذت لحل المشكلة.
- توجيه رسالة من المنظمة إلى جمهورها المعني، والاستعانة بالخبراء والبدء في تنفيذ برامج الاتصالات الداخلية.
ما بعد الأزمة، هناك في كل أزمة مرحلة ما "بعد الأزمة"، يجب على الأزمة حيالها القيام بما يلي:
- الاستمرار في إيلاء الاهتمام بالجماهير المتنوعة، وخاصة منها النوعية.
- الاستمرار في مراقبة المشكلة إلى أن تتناقص حدتها.
- الاستمرار في إطلاع وسائل الإعلام على إجراءاتها إذا دعت الضرورة إلى ذلك.
- تقييم كيفية عمل خطة الأزمة إن وجدت، وكيفية استجابة الإدارة والعاملين للموقف.
- دمج هذه التغذية المرتدة في خطة الأزمة، وتحسينها ومنع أي أزمات مستقبلية.
- تطوير إستراتيجية طويلة الأمد للاتصالات لتقليل الأخطاء الناجمة عن الأزمة.
أما دور العلاقات العامة قبل وقوع الأزمة، فيكمن في البحث عن الحقائق، والإعلام بالخطر، والتخطيط لإدارة الأزمة يبنى في هذه المرحلة على نظام الاتصال، ويتكون من الخطوات التالية: تكوين الفريق، إعداد السيناريوهات، تعيين الناطق الرسمي، تحديد الهدف، تأسيس مركز اتصالات (غرفة العمليات)، تقييم الخطة.
نماذج العلاقات العامة الأزمة من خلال الاتصال
نموذج لولر:
يقوم نموذج (لولر) على فرضية أساسية هي أنه يصعب استخدام إستراتيجية اتصالية واحدة في العلاقات العامة أثناء الأزمات، وعلى الراجح أنه لا توجد إستراتيجية مثالية تتبعها المؤسسة في حالة تعرضها لأزمة معينة، وإنما يجب استخدام الإستراتيجية الأنسب لكل موقف، وقد بنى (رولر) رؤيته على ما سبق تقديمه في نموذج (جورنج) للعلاقات العامة، ومنه توصل (لولر) إلى أنه يمكن استخدام النموذج المتماثل وغير المتماثل في نفس الوقت، وذلك في حال انتشار الأخبار التي تمس سمعة المؤسسة، فيعمل ممارسو العلاقات العامة على استقصاء الأخبار، وقد شبههم (رولر) بآذان وعيون المنظمة، ومتحدثين باسمها في نفس الوقت، ومن ثمة ع ليهم ممارسة الاتصال في اتجاه واحد (كتنظيم المؤتمرات الصحفية، وإصدار المنشورات الصحفية)، وفي الوقت نفسه ممارسة الاتصال في اتجاهين.
وقد أطلق (رولر) على نموذجه اسم: النموذج الموقفي لإدارة العلاقات العامة من خلال إستراتيجيات اتصال الأزمات، ويتعلق المحور الأول من هذا النموذج بفهم طبيعة العملية الاتصالية، ومدى اشتراك الجمهور في هذه العملية، وإذا كان الاتصال هو العنصر المهم فوجب إدراك اتجاهات هذا الاتصال لنفرق بين: الاتصال في اتجاه واحد، والاتصال في اتجاهين، أما المحور الثاني فيشير إلى طبيعة الرسائل الاتصالية، بينما يمثل أحد أطراف هذا المحور الرسائل التي يعبر مضمونها عن رؤى المنظمة فقط، أما الطرف الثاني فيشير إلى الرسائل التي تعبر عن كل من المنظمة والجمهور وتحمل دلالات تعكس رؤى الطرفين وبناءًا على ذلك، فإن المنظمة التي تواجه أزمة معينة يجب أن تسخر أربع إستراتيجيا ت اتصالية تدخل تحت حيز تنفيذ جهاز العلاقات العامة، وهي:
- إستراتيجية الإقناع.
- إستراتيجية بناء الإجماع.
- إستراتيجية الحوار.
وقد أطلق (رولر) على هذه الإستراتيجيات شبكة الاتصال، وتكون هذه الأخيرة ما يمكن أن يطلق عليه: صندوق الأدوات لممارسي العلاقات العامة أثناء الأزمات، وتعتمد بالأساس على كيفية بناء مزيج الرسائل في البرامج الاتصالية.
نموذج إدارة الأزمة بواسطة العلاقات
يعد هذا النموذج من النماذج المهمة التي تمثل قاعدة عمل ممارسي العلاقات العامة الأزمة، وقد تبلور هذا النموذج مع حدوث التحولات الجديدة على مستويات العلاقات العامة وبروز الاتجاهات الحديثة وخاصة منها مدرسة ما بعد الحداثة وذلك في الولايات المتحدة الأمريكية، وانطلاقًا من العشرية الأخيرة من القرن الماضي، وتنطلق فكرة هذا النموذج من الأطروحات الحديثة للعلاقات العامة الأزمة التي يرى منظروها أن دور العلاقات العامة انتقل من إدارة اتصالات المنظمة إلى إدارة علاقات المنظمة بجماهيرها، وتمثل العلاقات العامة الأزمة أحد المقاييس الإستراتيجية لمدى فاعلية العلاقات العامة الحديثة، أما عمليا فيمكن القول بأن هذا النموذج يعتمد بالدرجة الأولى على تفسير كيفية إدارة علاقات المنظمة المتغيرة (بفعل الأزمة) مع الفاعلين الاجتماعيين (وسائل الإعلام، جماعات الضغط، الأمن المحلي، الزبائن، وأخيرا الجمهور العام)، وذلك من خلال الإلمام بالعديد من المداخل والمقتربات الحديثة ومنها:
- مقترب الاتصالي الإقناعي: الذي يمكننا من فهم دور الاتصال وكيفية الاستفادة منه لمعالجة الأزمة محل النقاش.
- مقترب الاستشارة القانونية في إدارة الأزمة: ويتعلق برؤية رجال القانون بالمؤسسة للأزمة، ودور العلاقات العامة في ضوء هذه الاستشارة.
- مقترب المتغيرات الرئيسية: التي تسعى المنظمة للسيطرة عليها قصد إعادة تشكيل علاقات المنظمة مع وسطها، وهي: رهانات الواقع، الأهداف،خلفيات الأزمة، الرسائل الاتصالية، والوسائل.
وقد بنى أصحاب هذا النموذج وهم Pauchant and Douville أطروحاتهم في هذا الباب اعتمادا على الأدبيات والأبحاث الحديثة، من أجل التوصل إلى نموذج متكامل لإدارة الأزمة من خلال العلاقات العامة.
العلاقات العامة عبر مراحل الأزمة
1/ العلاقات العامة في مرحلة ما قبل الأزمة:
أحيانا يصبح الإعداد لمواجهة الأزمة أكثر صعوبة من مواجهتها فعليا، وتشير (مور) إلى أن إدارة الأزمة تعني توقع حدوثها، والعمل على منع نشوبها، ومنه ترى أنه يجب الخروج بإدارة ناجحة للأزمة من خلال:
- تأهيل وتدريب كوادر بشرية قادرة على مواجهة الأزمات.
- استخدام الأسلوب العلمي عند اتخاذ القرارات.
ويطرح (ريحستر ولاركن) 6 خطوات لمنع حدوث الأزمة:
- وضع دليل إرشادي للأزمات المتوقعة.
- وضع سياسات تستهدف تجنب وقوع الأزمات.
- تحديد الجماهير القابلة للتأثر بالأزمة ووسائل الاتصال با بالسرعة اللازمة.
- تدربين متحدثين رسميين على التعامل مع وسائل الإعلام.
ومن العوامل الإجرائية التي يجب إعدادها في هذه المرحلة هو فريق الأزمة.
إجراءات وتدابير مرحلة ما قبل الأزمة:
أولا: رصد بيئة عمل المنظمة:
يستهدف رصد بيئة عمل المنظمة وضع تصور شامل ع ن تاريخ المنظمة، ونشاطها، ومركزها المالي والقانوني، والمشكلات التي تعرضت لها في السابق، والمشكلات المتوقعة، وعلاقات العمل في الداخل والخارج، وعلى الأخص الجوانب التالية:
- طبيعة نشاط المنظمة وخلفيتها التاريخية، ونوعية الخدمات والمنتجات التي تقدمها.
- علاقة المنظمة مع مندوبي وسائل الإعلام في جوانبها الإيجابية والسلبية.
- مراجعة النشرات والتقارير التي تصدر عن المنظمة، والعمل على دعمها بالمعلومات الموثوقة.
- الاستيعاب الكامل للقوانين واللوائح المنظمة للعمل، أو المؤثرة عليه.
- رصد جوانب قوة المنظمة ودورها في المجتمع، وكيفية توظيف هذه الجوانب في حلة التعرض للأزمة.
- دراسة جوانب دعم العلاقات مع الحلفاء، وكسب العديد من المؤيدين للمنظمة وسياستها، ومحاولة التعرف على الخصوم وكيفية التصدي لهم.
- مراجعة السجلات التي تحتوي على كافة الإحصاءات، لتستخدم في مواجهة ما قد يثار من تساؤلات وانتقادات أثناء الأزمة.
ثانيا: تحديد الجماهير المستهدفة:
الهدف من تحديد الجمهور هو سرعة التعامل مع قطاعات المجتمع ذات الصلة بالمؤسسة، وهم عادة:
- الجمهور الذي تؤثر فيه الأزمة.
- الذي يؤثر في المنظمة.
- المتورط في الأزمة.
ثالثا: بناء الرسائل الاتصالية واختيار طرق الاتصال:
تعتمد صياغة الرسائل الاتصالية على طبيعة الأزمة، والمرحلة التي تمر بها، والجمهور المستهدف، ومن المهم التفكير في صياغة هذه الرسائل، وذلك لأنها تعتمد بالدرجة الأولى على خلفية المنظمة، واستراتيجيات عديدة.
2/ العلاقات العامة في مرحلة الأزمة:
تؤكد العديد من الدراسات والأبحاث أن الأمر الذي يكون قيد الاهتمام أثناء الأزمة يتمثل في المعلومات، حيث أن قلتها تؤثر سلبا على مختلف الأطراف، وبالتالي فإن قدرة أخصائيي العلاقات العامة في المنظمة على إمداد وسائل الإعلام بالمعلومات الدقيقة والفورية وقت الأزمة تعطي مؤشرا مهما على فعالية المنظمة في إدارة الأزمة وخلق آثار إيجابية عن المنظمة لدى الجماهير ذات الصلة.
ويجب على المؤسسات تكيف نمط إدارتها بنظام الاتصال والعلاقات العامة على المستويين الداخلي والخارجي، وخاصة فيما أصبح يعرف بتفتح وسائل الإعلام على التكنولوجيات الحديثة للاتصال.
ويمكن حصر معايير العلاقات العامة أثناء الأزمات في: سرعة الاستجابة للحدث، الانفتاح، الصدق، اظهار الاهتمام، التعاون، المسئولية، تجنب الحساسية،.
أما إجراءات العلاقات العامة في مرحلة الأزمة فتتمثل في: الاستحواذ على الأحداث، إصدار البيان، اجتماع فريق الأزمة، إقرار استراتيجية التعامل مع الأزمة، معالجة وسائل الإعلام.
وفيما يخص معالجة وسائل الإعلام، فيجب استغلال وسائل الإعلام لتحويل الأزمة إلى فرصة، وفي هذه المرحلة يجب ابتكار القصة الخبرية، عقد المقابلات الإعلامية، التعامل مع المؤتمرات الصحفية.
3/ العلاقات العامة في مرحلة ما بعد الأزمة
بما أن الأزمة تحمل معها إرهاصات عميقة التأثير فيجب على المنظمات الاستمرار في جذب الجماهير نحو أنشطة الجماهير، وعدم إهمال المعالجات السلبية لما تنشره وسائل الإعلام والاهتمام بالرد الفوري على كافة المستويات، كما يجب الاستمرار في تزويد وسائل الإعلام بالمعلومات عن إصلاح هياكل المنظمة وكسب ثقتها، ومن ثمة بذل الجهود لإعادة بناء سمعة جيدة للمنظمة.
وأنشطة العلاقات العامة بعد الأزمة:
بيئة عمل المنظمة:
يتوقف على فريق العلاقات العامة في هذه المرحلة النظر في إعادة هياكل التنظيم والإدارة بالمنظمة، وإعادة تحليل صلات المنظمة مع مكوناتها المختلفة، والعمل على استكشاف مصادر التهديد واستخدام نظام الاتصال الشبكي فيما بين مكونات المنظمة كبديل عن الاتصال الهابط، كما يُعنى ممارسوا العلاقات العامة برصد الأفكار السائدة والاتجاهات المرتبطة بأنشطة المنظمة، والحد من تأثير القضايا السلبية على سمعة المنظمة.
دعم العلاقات بجماهير المنظمة:
وبالأخص التعامل مع شكاوي الجماهير بجدية، والتفهم الكامل لمدركات الجمهور وتبني قضاياه لاكتساب المصداقية،
وذلك من خلال وضع خطط الاتصال الكفيلة بتلبية احتياجاته.
دعم العلاقات مع وسائل الإعلام:
وذلك من خلال إقامة روابط اجتماعية وصلات قوية مع الإعلاميين تستند إلى تبادل المصالح، واقتناص فرص التعاون، وإقناعهم بتبني مواقف المنظمة ودورها في خدمة المجتمع والجماهير وإبراز الجانب الإنساني في نشاط المنظمة،
والالتزام بالوضوح والصراحة ودقة المعلومات عند التعامل مع من مندوبي سائل الإعلام.
مواجهة جماعات الضغط:
ترصد العلاقات العامة في هذا المستوى الفئات التي تحتفظ بمشاعر عدائية تجاه المنظمة ومراقبة تصرفاتهم، ومن ذلك السعي إلى كسب حلفاء إستراتيجيين من الممولين والمنافسين.
انظر/ بحث "الأزمة في العلاقات العامة"
المراجع/
- عبد السلام أبو قحف، إدارة الأزمات، القاهرة، مطبعة الإشعاع للطباعة والنشر و التوزيع، 1999.
- عثمان محمد العربي، اتصالات الأزمة مسح وتقييم للتطورات النظرية فيها، المجلة المصرية لبحوث الإعلام، مصر، 1999.
- حمدي شعبان، الإعلام الأمني وإدارة الأزمات والكوارث، الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات، القاهرة، 2005.
- السيد السعيد، استراتيجية إدارة الأزمات والكوارث، دار العلوم للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، القاهرة، 2006.
- عباس صلاح، إدارة الأزمات في المنشآت التجارية، مؤسسة شباب الجامعة، الإسكندرية، مصر، 2004.
- قدري علي عبد الحميد، إدارة الأزمات والجمهور، مكتبة مديولي، القاهرة، 2001.
تعليقات
إرسال تعليق